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《快公司》网站本周刊登了马特·麦金尼斯（Matt MacInnis）的文章。麦金尼斯在苹果供职长达 7 年。他指出，苹果的一些习惯会给创业公司造成危害，而创业者应当避免形成这样的习惯。
以下为文章全文：
我参与了 00 年代中期苹果的复兴。在我周围都是杰出的人才。我理解到了专注的价值，以及品牌在驱动全球用户行为方面有多么强大的力量。对职业生涯开端而言，苹果是一家现象级的公司。然而，对创业者来说，供职苹果的经历并不是良好的培训。
毫无疑问，苹果特立独行的做法是该公司大获成功的部分原因。因此许多创业公司都会效仿苹果。然而如果这样做，他们必然会发现，被苹果嘲笑的企业文化实际上非常有用。
实际上，苹果的文化在该公司以外遭到了广泛误解。即使曾经在苹果工作 7 年，在试图亲手去做之前，我仍然无法意识到，复制苹果的文化有多么不可能。作为创业者和 CEO，我花了几年时间才摆脱苹果带来的坏习惯。
1. 默认保密
从供职苹果的第一天开始，你就被告知，保密有多么重要。当然，对外保密很简单，也很严格：不要向外界透露任何信息。然而，苹果也不鼓励员工之间就特定项目展开交流，除非他们的信息被相互“披露过”。
这样的信息披露通常会以保密会议和保密协议（NDA）的形式完成。我常常被拉入某些会议，签署从法律上来看模棱两可，但实际上有效的保密协议。这样的协议会提醒我，对于这些特定的项目必须保密。房间里的所有人都被告知，不要与同事讨论这些细节。而如果我们的经理没有获得这些信息披露，那么也不应当对经理说这些事。
毫无疑问，这样做无助于开放的合作。实际上，这导致某些人掌握信息，某些人不掌握信息。你所知的信息实际上代表了你在公司内的阶层，而纠缠于“是否获得某些信息”不再是为了防止信息泄露，而更多地是一种身份的象征。
在我成立自己的公司时，我很不习惯公开分享信息。我不愿接触媒体，甚至要求早期员工签署保密协议。然而很快我就发现，限制信息自由流动产生的成本远大于带来的价值。我们常常会说，在创业公司中，公开透明是关键。没有公开透明，你无法合作解决任何问题，建立互信，以及让聪明人快速做出关键的决策。
2. 受保护的创新
苹果有着强大的产品设计能力和开发方法，从而预测并加速用户之中的趋势。史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）就非常善于提前预测用户的需求。
当然，苹果也会倾听自己的用户。然而，在我供职于苹果营销团队期间，该公司并不喜欢焦点小组和测试等概念。新加入的员工常常会建议通过焦点小组去进行测试，但老员工的回应通常快速而坚决：“苹果不会用焦点小组的方法。”确实，我们并不使用这种方法。
在我创立自己公司 Inkling 的不久之后，我们意识到，受保护的创新无法提供足够多的数据，指导我们的开发。（而我也不是史蒂夫·乔布斯。）我们需要找到早期用户和测试者，帮助我们理解产品。我们还意识到，与苹果不同，我们无法只手塑造用户对技术的感知。此外，我的直觉并不总是可靠。我们需要邀请外部世界去帮助我们。现在我认为，创业公司需要有开放的心态才能取得成功。
3. 埋头执行
在我供职于苹果期间，任务在经过谨慎的规划之后被分配给团队，而团队专注于特定的成果。复杂的系统被拆分为工作流，而这些工作流都有着定义好的终点。这样的体系很有效，但常常也很无情。作为员工个人，你需要专注于出色地完成自己的工作，你的个人兴趣没有什么发挥空间。如果你不喜欢这点，那么外面会有很多人想要接替你的岗位。
根据你的个性，这或许并不是件坏事。员工都有着清晰的目标，明确知道如何取得成功。不过，这将会很单调，尤其是对创造性工作来说。在某些组织内，创造性只能从最上层启动。
对创业公司来说，成功所需要的通常不仅如此。我们常常能意外地发现市场机会，而创业公司员工的好奇心和独创性在这一过程中将是重要的资产。我发现，尽管明确的方向很重要，但团队工作中不可预测的副产品（即所谓的运气）对于创业公司来说也很关键。苹果不欢迎黑客马拉松和个人兴趣项目，但对创业公司来说，这些是重要的元素。
创业公司需要开诚布公的沟通，而聪明人之间的合作往往能创造出新机会。与用户的早期互动很重要。在获得一定自由度的情况下，员工个人能带来创造性，而这也是你招聘他们的原因。不过，在我加入苹果时，苹果早已不是一家创业公司。如果你的目的是自主创业，那么苹果无法给你很好的培训。
我在苹果没有学会一件事，这在我离职后带来了巨大帮助：一般智慧往往是最佳的起点。但你不能将这些智慧藏在心底，而是需要在此基础上不断发展，以开放的心态、合适的方式去加以执行。
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