英文原文：‘Scale slower’ and other lessons from 20 years in startups
编者按：Jeff Haynie 是 Appcelerator 的联合创始人兼 CEO，是一位拥有 20 年创业经历的老兵，他曾经有过创业的辉煌，也曾经遭遇过第一次网络泡沫以及全球金融危机的困难时刻。在这过程当中，他总结出了创业的 5 点经验教训，希望能够帮助到正在奋斗的各位。
我的创业生涯大概跟（Snapchat 的）Evan Spiegel、（Stripe 的）Collison 兄弟，以及今天大部分的 YouTube 明星一样老。今天的“创业圈”跟我早年的创业日子已经很不一样了。那时候 AOL 还是通过拨号网络发送光碟，通过邮政局发电子邮件之类的东西。沙丘（游戏）过一关需要数小时的时间。很少公司有自己的网站，提供开放 API 应用的更少寥寥无几。因此也没有几个开发者关心 API，直到 2000 年。
那些日子之后发生了很多事情。这当中的我们足够幸运，可以熬过第一次网络泡沫，并在此后的数年时间内重新崛起、卷土重来。再此之后的 2008 年，当全球经济陷入自二战结束以来的最大衰退之后，我们贯彻了后世界末日策略。现在，尽管爆发的情况有所不同，现在我们似乎正处在另一场泡沫破裂的边缘，但无论即将来到来的是什么，我在那两个时代中领导初创企业前行时学到的经验教训对今天仍然具有参考意义。
无论你的公司是在为下一场席卷行业的不可抗力做好准备，还是仅仅想在大浪淘沙的过程中听取一些审慎的建议，下面这 5 点都是适用的经验：
早赚钱
在我现在的公司（Appcelerator，最近被 Axway 收购），我们总是会受到“受众还是收入”这个难题的困扰。天平的两端一边是“覆盖面”（比方说市场影响），另一边则是“收入”（比如货币化）。
没加公司的货币化策略都不一样—这种不一样不仅在于如何货币化以及货币化什么，还在于货币化的时机。按照传统的软件销售模式，公司会花钱去实现规模扩张并且推动货币化。扩张需要花（很多的）钱，还要花（很多）时间去做对。免费增值模式（我们发展自己的 Titanium 产品就采用这种模式）利用产品本身的优点以及病毒传播力来推动受众覆盖，从而获得市场份额。但是覆盖面扩得越大，扩大收入就越难，这往往是因为用户对要为自己已经免费使用的东西付费这件事情抵触。实际上，你使用免费增值模式越成功，这套系统给货币化引入的摩擦就越多。这就是难题所在。
我学到的一点是，如果你要最终打造出可持续的业务的话，（对某个东西或者任何东西）收费永远不嫌早—哪怕这么做需要冒覆盖面不足的风险。与得到大量只有在免费条件下才愿意使用我们产品的用户相比，我宁肯要数量虽然少点、但是离开我们产品就不能活（因此也愿意付费）的“强力用户”。后者虽然不能让你成为最热门，但是当别人失败时却能支撑你熬下去。
晚扩张
在这个行当多年的浸淫当中我听到了许多观点，也有了不少经历。即便是在 Appcelerator，我们也有很长一段时间的发展是比较缓慢的（2008—2012），然后有一段时间（2013—2014），我们步子迈得太快以至于差一点掉下了悬崖。
从这一段经历中，我学到了一点，那就是初创企业想要成功地进行快速扩张几乎是不可能的事情。
最大的原因在于，要想快速扩张有效你需要大量东西的配合，而那些东西跟初创企业天然就是不匹配的，这包括定义明确的流程，以及熟悉这些流程并且配合得很好的人。显然，在有利于组织严谨的情况下，初创企业含有表现出色的时候。在很多领域（人力、财务、运营、IT 等等），在一段时间内你几乎总是单线程的工作模式。而当你进入高速扩张模式（比方说在短时间内引进大量人员）时，此前有效的工作模式就会变成巨大负担，在一夜间榨干你的注意力。这时候你 110% 的注意力都要放到内部事务上，而你擅长的那些东西，比如做出伟大产品什么的，开始摆到次要位置。
如果你的确很成功的话，这个问题不可避免。但是当你以某种合理的规模走上这条路时，就已经很难慢下来了。随之而来的非预期后果就是，对于公司你要背负上难以想象的负担。哪怕是最优秀的创始人和董事会都会经历控制公司的困难时光。
有趣的是，有时候一开始你走得慢点反而会在最后跑得快很多。一般来说，市场和机会的变化大到你跟不上的情况是很罕见的。
少花钱
作为创始人，你永远都希望有得选，通常这与你在银行有多少钱有关。有得选让你在困难时期有机会把握自己的命运（钱不是万能的，但没钱是万万不能的）。
我现在已经知道，少花钱需要大量的自律以及有组织地约束。而且踩刹车所耗费的时间远比你想象的要长得多。所以我才强烈建议，一旦看到有动荡的迹象，你必须做出重大调整—这一切都基于你在银行的钱必须够你撑 12 个月的假设前提下。必不可少的一步是估量你的资源（机器、财产、设备、人等），如果那些资源对你的愿景不是必不可少的话，你得做出一些艰难的决策，要么廉价出清特定系统，要么进行裁员。除此以外，我强烈建议冻结所有增加开支的事情。最后，我还建议你跟投资者见面，把你度过难关的计划告诉他们，如果有必要的话，提前请求融资。明智者应该对你的交付能力有信心才对。
我下一次创业的目标之一是永远都要在 2 个季度内实现现金流平衡，这样做的一大优势在于你可以在组织和现金影响最小化的情况下叫停业务。一旦市场大跌或者销售放缓，你就可以踩刹车然后在一个季度内进行再评估。简而言之：有得选。
别害怕外包
把你的卡路里消耗在你做得好以及对你和你的业务有价值的地方—把那些不是使命核心的东西外包出去。当然，你的开发者可以用一个周末就开发出企业网站，或者用自己额服务器搭建 GitLab 而不是购买一套小小的月套餐，但是长期的概率和所有权问题带来的麻烦远超短期的经济效益。这么做不值得。
这种说法有时候跟“少花钱”的哲学会发生冲突，但一般来说，在权衡选项的时候，如果短期内看似成本更低的话，你还得确保考虑到长期 ROI 以及其他一些非财务方面的指标（比如导致的分心）。
衡量一切
我们的核心价值观之一是“衡量、迭代然后改进，”这个价值观在我们 Appcelerator 这里发挥了很好的作用。我相信可衡量事先就应该成为核心属性而不是事后才想到或者添加。
这方面有句话我非常喜欢：“不能衡量的东西是无法改进的。”我感到惊讶的一点是，每每我们对某样东西进行测量然后审视数据时总能学到东西。最后的结果往往跟我们的假设千差万别。这并不是说基于经验的良好判断或者决策不重要—而是说要意识到你必须有能力做出最好的决策，而且在这过程当中你需要早点做出决策。主动和被动是有差别的，而这种差别可以决定一家公司的成败。
正如你一生当中大部分事情一样，背景真的很重要，每次的情况都会不一样。适合我的东西未必适合其他人。虽如此，在经历了一些艰难时刻并有幸做了几个成功的公司之后，考虑一下这些经验教训至少能让你有更好的成功机会。
相关文章
