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【研究结论】
1、在创业生态的底层，提供联合创业办公空间正成为一种新的服务模式，其中联合创业办公社是目前国内最大的联创空间。
2、以空间为载体进行创业者社区运营是联合创业办公社最核心的产品逻辑，良好的社区氛围所带来的资源聚集是其为创业者提供的“土壤”。
3、对于创业者来说，能不能找到自己需要的资源是他们对联合创业办公社最核心的诉求。因此联合创业办公社也在通过不断增加孵化服务增加入驻团队的粘性。
4、空间在快速扩张的过程中正面临运营结构的调整以及服务与成本的平衡等问题的挑战。
序：“联合办公空间”的兴起
商业想象力" />
随着“众创”被写进政府工作报告，中国迎来了最好的创业时代。而在这个鼓励众创的时代里，整个创业生态正在发生变化，在这个生态底层为创业者们提供孵化服务的“培土者”们也变得更加多元。除了散落在全国各地的政府产业园区、孵化器、创业咖啡馆，“联合办公空间”正作为新型的创业孵化载体迅速蔓延。而这一趋势不仅出现在中国，据专门报道联合办公空间的网站 DeskMag 统计，现在全球共有约 5900 个联合办公空间，而五年前只有 300 个。
“联合办公空间”（Co-working Space）这一概念最早由美国人 Bernie DeKoven 在 1999 年提出，它向人们出租开放式的办公桌或办公间，并提供相应的办公设施。不同于一般的写字楼，联合办公空间的特点在于空间大、更注重开放与互动、希望促进租户间交流。再加上其租金一般都低于成熟的商业写字楼，它的租户大多为科技、媒体和设计等领域的创业团队，因此也多被称为“联创空间”。
国内联创空间模式的兴起与美国一家叫 WeWork 的公司密不可分。这家主打办公场地租赁服务的公司在 2014 年底获得了一笔 3.55 忆美元的融资，估值已高达到 50 亿美元。而其高估值告诉大家 WeWork 并非是一家单纯的房地产运营商，它除了提供办公场地，还为创业公司提供办公家具、社区型协作服务以及其它创业团队所需的增值服务。而国内这些 WeWork 的学徒们又能为创业者提供哪些服务？作为国内该模式最早的实践者，“联合创业办公社”（People Squared，后文简称 P2）已经摸索出了一套自己的方法论。
一、P2 的逻辑
“联合办公”的概念在国内也并不新鲜。在 P2 诞生之前，以车库咖啡、3W 咖啡为代表的创业咖啡馆所采用的都是开放、共享的联合办公方式；而以创新工场、微软加速器为代表的孵化机构也都提供开放式的办公场地。他们的逻辑是：将联合办公作为其整个孵化服务系列中的一项提供给创业者。
而 P2 则从另外一个角度切入创业服务，它和 WeWork 一样，以联合办公为起点，最初想做的就是通过共享经济改变人们老旧的办公方式。为什么能从这里找到机会？因为在传统的办公租赁市场中存在着较大资源浪费，如果能有人将整块的办公场地资源进行整合，再通过巧妙的设计规划和系统化运营以单个工位为单位散租出去，在提高使用效率的同时也能获取更高的利润。而硅谷式的设计风格是 P2 最初吸引创业者的地方。
有了空间之后，P2 逐渐聚集起了大量创业者。顺势而为的，P2 开始研究空间中入驻创业团队的需求，并为他们提供创业所需的其它服务，这些服务将增加入驻团队的黏性，甚至形成以空间为载体的创业者生态圈。
所以 P2 的逻辑是：为创业者提供能够满足其办公需求的办公空间→以空间为载体打造创业者社区→接入各种与创业孵化相关的增值服务。
二、P2 的前世今生
P2 的诞生源于它的创始人 Bob 一次偶然的无心之举。
2008 年，在加拿大完成学业的 Bob 和几个好友回国创业。在经历了第一次创业失败后，他的第二个项目——一个对接国内学生和国外学校资源的留学平台在 2010 年获得收购，团队大部分成员退出。同时，曾经精心装修的办公场地也空了出来。
巧的是，Bob 的朋友找到他希望能和他共用现在的办公室。抱着提高使用效率、节约创业成本的想法，Bob 接纳了这个团队，随后很快又有了第二个、第三个……， 而这个位于上海静安寺附近的办公场地也成为了 P2 的第一个空间：静安之源。随着团队数量的增多，静安之源坐不下了，Bob 又在不远的地方开设了第二个空间：延平智阁。静安之源里的一部分老团队入驻，同时 Bob 也展开了新团队的招募。
从 2010 年到现在，P2 一直保持稳步扩张的节奏。目前，P2 在上海和北京两地共有 12 个联创空间，总面积约 15000 平方米，分别是：位于上海的延平智阁、光源、鸣新·营地、创客中心、K.Courtyard、K.Courtyard5、江宁路 777、静安之源、永嘉路 50 号以及位于北京的大望路、硅谷亮城、中关村。其中永嘉路 50 号是中国第一个联创空间，最近刚被 P2 租下。
12 个空间内所有创业团队的数量已经超过 200 个，其中不乏足记、周末去哪玩、小猪短租这样已经小有成绩的“明星团队”。而以创客中心为代表的一些空间也已经成为了上海最有名的创投圈聚集地，不少投资人都表示去上海找项目一定会去这几个空间转转。
三、P2 的运营方法论
1、基础：做创业者需要的办公空间
在了解创业者需求这件事上，P2 一直做的比较主动。而他们也把自己对创业者的理解不断的投射在了新空间的选择和设计上。
做联创空间有一点与做商业地产相似，那就是位置的重要性。所以，P2 首先想的是给创业者提供交通位置便利或贴近创投圈子的办公空间。这从 P2 现有空间的选址也能看出来：上海的空间大多集中在静安区，而北京最大的空间则在中关村。
此外，P2 非常看重空间的独特性。他们觉得，如果要吸引创客这样一个群体，自己也必须有足够的创新能力。P2 坚持每个空间都由不同的设计师设计，里面不仅包含了设计师独有的风格，而且也是根据空间所在商圈的商业业态来进行空间的业态规划。
而对于大部分创业者来说，他们看重的除了价格、位置、办公环境，还会注意一些个性化的细节设计。比如，有的创业团队会考虑空间里是否有封闭的办公空间可以使用，这也是中国的创业团队与国外比较不同的需求。
为兼顾这些需求，P2 的做法是，首先用折扣价租下好地段的一大片办公区域（整层写字楼、厂房或 Loft），然后请独立设计师进行设计和装修，把空间打造成硅谷风格。并且，空间在设计上很灵活，可以方便的调整区域大小以适应团队大小的变化。创业团队可以按个人工位申请入驻，也可以申请团队入驻，线上线下皆可。其中，单个工位的月租费是 1380，团队 package 能获得一定折扣。目前，P2 的空间能够保持较高的满租率，仅通过租金便能保持盈利。
2、核心：运营创业者社区
WeWork 的成功不仅在于提供了低价、舒适的办公空间，更在于通过其自己运营的社交平台 WeWork Commons 来营造的良好线上社区氛围。再看国内的这些创业咖啡馆，它们提供所有服务的目的都指向了“打造创业者社群”。
P2 显然也意识到了“做社区”的重要性。P2 的英文全称是 People Squared，这里传达的一层意思就是：人和人若能相互协同、资源共享，给各自带来的力量加成都会是指数级的。
为什么联创空间都看重创业社区的经营？对于创业者来说，每一个团队所拥有的资源都是相对有限的，但如果他们之间能够互相沟通和协作，这种资源整合所产生的协同效应将比每个团队自己去招人、找资源要来的高效、便捷的多。
在运营社区方面，P2 首先为入驻团队设立了门槛：团队创始人需要有一个开放的、乐于共享的心态，有一些分享行为甚至被写进了租约里。而“明星创业团队”和更成熟团队的入驻也会给整个空间带来价值提升。在 Bob 看来，一个好的空间是“活”的，它会随着团队的不断变化、生长和相互碰撞而具备自己的“个性”。能够资源互补的创业团队聚在一起便是一个小的生态圈。
3、增值：对接创业孵化服务
创业团队在创业初期都会存在一些基本的需求，比如云服务、社保、人事等基础服务，而随着项目的推进，PR、融资、招聘则成为了他们最头疼的事，P2 也逐渐看到了这些需求，并通过提供这些服务来增加入驻团队的粘性。
如果说办公空间租赁和社区运营是由 P2 完全自营的，那么在孵化服务方面 P2 便是做了一个平台，所有服务由第三方机构提供。由于能够对需求端进行整合，因此 P2 在供给端会有一定的议价优势，创业者为这些服务所付出的费用也比自己去谈更低。但整合第三方服务也会面临服务质量参差不齐、不易品控等问题。
目前，P2 提供的孵化类服务包括云服务、人事、社保、法务、投融资对接、项目资源、产品销售、创投圈活动等，这其中不乏来自其它孵化器或加速器的资源。比如，P2 与加速器“中国加速”合作，向后者的团队提供办公场地，而中国加速则输出一些投资人、导师、培训活动等资源给 P2。
4、延伸：做管理输出
随着运营经验的积累，P2 开始将自己的运营模式和管理经验进行输出。2014 年，P2 推出了名为“People Squared Service”的服务，向商业地产开发商、科技园区和孵化器等提供服务输出。这些合作方有大片的办公空间，但他们在空间规划设计和创业者服务方面却缺乏经验，那么 P2 就为他们提供这些服务，包括规划、设计、招商等，打造一个 P2 式的空间。在这个市场还很早期的时候，P2 希望通过这种方式加速培育市场，并在市场中树立自己的品牌。
四、P2 的挑战
P2 最早是因几个创始人的兴趣爱好而开始，但随着规模的逐渐扩大，它需要变成一个可持续运营的商业模式，并承担市场化运作的压力。在这个过程中，P2 也面临挑战。
1、运营方式面临优化
对于空间中的团队来说，他们的体验往往在于细节。P2 自身的团队仅有不到 40 人，而这些人现在需要服务于十几个空间和 200 多个团队。通过有限的团队做好精细化运营是 P2 正在摸索的，这其中不少运营细节都有优化空间。
空间的增多也带来了跨空间运营的问题。例如在组织导师培训、创业辅导等活动时，过去的“以空间为单位”逐渐变成了“以区域为单位”。为适应规模化的运营，过去的运营方式和结构都需要调整。
2、在扩张、服务品质与成本之间寻找平衡
联创空间是一门相对“重”的生意，每开一个新的空间都面临着租金、设计装修、空间管理维护等方面的高额投入。今年将是 P2 快速扩张的一年，也必将带来大量的成本支出。
Bob 表示，新空间的成本控制是一个难题，还有不少功课要做。比如，从节约成本的角度对原始设计进行改进，但同时又能最大限度的还原设计师的构思。也因为考虑到成本，P2 在做空间复制时也需要在差异化和可复制化之间寻找平衡。在空间运营方面同样需要控制人力成本，比如将相对标准化的工作都 IT 化，从而投入更多的人力去进行创业者社区的运营。
当联创空间变得越来越多，P2 也需要通过提升服务品质来加固自己的护城河，而提升服务品质的同时也会面临成本的上升。另外，对于 P2 所提供的孵化类增值服务来说，由于是与第三方机构对接，因此 P2 也要加强对服务机构的筛选和对服务的品控。
（本期分析师：张雨忻）
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