文/尹生
从 2013 年底，过去在业界眼中显得慢腾腾的大众点评开始了加速运动，随着腾讯的入股，以及不久前 8.5 亿美元的新一轮融资落地，一个狼性的大众点评已破茧而出——本期的“尹生重访谈”将原汁原味呈现和大众点评 CEO 张涛近两个小时的独家深谈，详解这一系列变化的过程与背后逻辑。
在过去的几年，我每年都会采访一次大众点评 CEO 张涛，以跟踪这家中国本地生活服务的先行者的一举一动，并对行业的未来发展趋势进行探讨。最近半年，我一直在寻求再次拜访他，因为过去一年无论是大众点评还是其所处的行业，都发生了巨大的变化。
不久前，我偶然获得了这样一次机会。我敢说，无论你是一个本地生活服务的从业者，还是觊觎这个行业的美好前景的潜伏者，亦或仅仅是一个互联网行业从业者或希望利用互联网的传统行业从业者，这次采访的内容都具有重大价值：
你不仅可以对大众点评这家本地生活服务领域的标杆公司的变化有更深的了解，还将了解到有关这个行业正在发生的结构性变化的重要信息，也许你不完全认同其中的观点，但其中的思考本身就值得思考。
秉承“尹生重访谈”这个栏目的一贯主张，我没有对访谈的内容做任何加工，而只是尽量原汁原味的呈现，这样将提供给不同的人更加丰富的价值选择机会。
过去一年，在外界看来，大众点评最大的变化，就是腾讯的巨资入股并占据其 20% 的股份，这让很多人将其冠以“腾讯系”公司之名，反而忽视了其自身的一系列深刻的变化。更糟糕的是，在一些人看来，大众点评在团购业务上被对手美团甩得越来越越远，甚至有人认为大众点评可能要放弃团购交易业务，转而回到自己的强项——信息服务。
但这些完全是表象。实际上，根本性的变化从 2013 年第四季度（在腾讯入股之前）就已经开始：大众点评确认了自己的战略定位——专注于本地生活服务的平台，确定了围绕这个目的进行生态运营的策略，同时调整了组织架构，引入了事业部制，制定了更加积极的绩效体系。
用张涛的话说，“公司上下都表现出了明显的狼性，在这方面一点也不比北京的互联网公司差”。在前两次采访中，他表示一直受制于人手不够，因而在外人看来大众点评显得过于稳健或者说节奏太慢，不过现在随着包括前阿里巴巴副总裁吕广渝在内的多位高管加盟，一支强悍的管理队伍渐渐成型，与此同时，一年之中公司员工数翻了一倍，增加到了 8000 多人。
新的定位建立在这样的假设上：
如果大众点评能够在庞大的用户量（月活跃用户 2 亿）和数百万家合作商户之间建立某种互动机制，让用户带来更多的商户，通过商户带来更多的用户，最终大众点评就能将盈利模式建立在广告模式上——商户为每笔交易支付的佣金将接近于第三方支付公司收取的支付费率，并鼓励用户将大众点评作为本地生活服务的首要入口。
张涛认为团购交易领域通行的佣金模式具有潜在的矛盾性：
团购交易的收入取决于交易额和佣金率，这意味着存在一种优先选择高佣金率产品和服务，而忽略低佣金率产品和服务的倾向，但这些产品和服务却是用户需要的，同时，在团购交易提供者与商家之间也始终会存在佣金率的博弈，这些将不利于建立长期的用户端黏性和商家忠诚度。
但这并不意味着大众点评会在交易模式上有所放弃，实际上恰恰相反，张涛认为交易是用户最重要的需求之一，因此在新增加的员工中，一多半都是地推人员，目前全公司从事地推的人员已经超过 4000 人。但他并不希望地推人员在每笔交易的佣金率上斤斤计较，相反，他只根据商家数量和交易量来考核他们，这样他们就不用受到佣金率以及收入指标的掣肘。
新的团队在创新方面的进展明显加快，过去这方面相对较弱，比如最近刚刚正式发布的“闪惠”服务。根据张涛的计划，这项新服务被定位为传统团购交易的升级版本，用户不用提前购买和预订，而是在买单时直接扣除折扣部分（如果这家店支持这项服务的话），除此之外，这项服务还允许商家自己根据消费者的多少，为不同时段设置不同的折扣率。
这的确是个不错的点子：传统的团购消费过程始终不能很好的解决消费者体验问题，他们要么感到没有面子，要么感到受到了差异化对待，而对商家而言，它们的痛点是如何让营业清淡的时段获得足够客源，同时又不希望对团购过于依赖而伤害品牌形象。据说商家对这项服务已经表现踊跃，其中的一个促销日就有 4 万个商家加盟。
大众点评应该做什么，不应该做什么，这也许是过去一年张涛另一个重大的认知突破，而这也是很多中国互联网公司目前面临的最大心结之一。总的来说，大众点评将专注于平台应该做的事情，同时在吃喝玩乐领域建立护城河，除此之外都采取合作方式。这意味着必须将开放作为第一原则——不但对 BAT 这样的巨头的潜在合作需求保持开放，也对垂直领域的参与者保持开放。
说易行难，张涛认为保持开放的信誉对于大众点评的未来至关重要。他已经跨出了一些重要的步子，比如不仅引入了腾讯的投资，在最近这次融资中也引入了小米，他称只要百度愿意，也可以进来；同时，大众点评还在垂直领域投入了数家公司，比如饿了么，美餐，迈外迪等。
未来你也许会看到一个更加充满进攻性的大众点评。在张涛制定的 2015 年计划中，就有一个是年度交易额 700 亿元以上，这个数字相当于比去年涨幅接近 300%。考虑到去年以来多家本地生活服务参与者都融到了巨额资金，而且更多的参与者还会涌入进来，这注定了围绕本地生活服务版图的争夺将进入白热化。
而在所有的争夺中，谁将成为未来本地生活服务的首要入口的争夺将最为激烈。虽然大众点评获得了一定先发优势，不过事情并没有绝对，尤其在这个领域：在最终的用户选择形成之前，很多参与者或潜在的参与者都有机会。
比如就拿在很多方面和大众点评针锋相对的美团来说，虽然它的交易佣金模式可能在未来一段时间会受到点评广告模式的压力，包括这次推出的闪惠在业务模式上的阶段性压力，但只要它的交易规模足够大（目前它在这方面仍然领先），最终也会转化为用户规模和信息上的优势，而这两点是广告模式的核心。因此，对任何一方而言，时间、速度和执行力将成为决胜关键。
顺便提一句，美团创始人王兴不久前也刚刚接受过我的采访，有关采访内容见于《尹生重访谈：王兴的持久战，谁先上市谁认输》，对于那次访谈中的内容，张涛这次也有所回应。
尹生：最近行业内在讨论一个问题，就是上海为什么没有太多的互联网公司，作为一个上海土生土长的创业家，你怎么看？你认为造成这种局面的原因是什么？
张涛：我倒觉得最大的原因是整个城市氛围的问题。创业会聚堆的，像美国的硅谷，聚堆之后会形成人才往那边聚，周边的环境也会支持这样的创业氛围。
上海人相对来讲，有一点丈母娘文化，例如给女儿找女婿，要有体面的收入，最好是公务员，或者是金融，觉得创业者可能不太靠谱。这些对员工会形成压力，最终反应到创业公司这里，就是人才不够，关键人员也非常缺乏，这就很难形成一个创业圈。
另外，我觉得上海在一些方面已经变成西方国家差不多了，比如也讲究生活和工作平衡。你看欧洲、美国，也是这样。但是北京、深圳，因为移民较多，都在打拼。
但最近上海在变，上海非常适合做商业，因为它是中国的商业中心。前一波的电商没做好，我觉得挺可惜的。纯互联网公司在上海不一定合适，但是只要跟商业有关的，上海挺适合做的。但是这一波就看上海是不是抓得住，像 O2O，上海创业者明显比以前要多很多。
我们周边，包括我们同事出去创业的也很多，我觉得 O2O 其实非常适合上海，各方面其实都要比以前好，包括员工的狼性，我觉得跟北京公司也没有什么区别，晚上 9 点，10 点，都有很多出租车在外面等着。
尹生：另外，现在很多传统行业也正寻求和互联网结合，尤其是商业，对上海来说这正是优势所在。
张涛：上海本来就是商业中心，这确实挺重要的。某种意义上 O2O 的互联网公司已经不是纯的互联网公司了，本质上是一个业务，不像有些公司，有产品就 OK 了。在 O2O 产品只是一个环节，甚至是比较弱的环节，最关键的还是业务流程，商业模式，产业关系等，这些东西挺重要的，可能越来越重要。
尹生：记得 2013 底采访你的时候，当时我们还谈过一个问题，大众点评会不会在本地生活服务这块起个早，赶个晚集，因为当时大众点评给外面的印象是太稳健，或者说保守，当时你的解释是不是不想快，而是受限制较多，比如人才储备这块不够。
但我发现，从去年开始大众点评在很多方面有很大的变化，比过去更加积极甚至显得有些狼性，为什么会导致这些变化？从你的角度看，这些变化具体又体现在哪些方面？
张涛：最关键的原因，还是组织架构和人。以前我们的组织架构是非常职能型的，但是我们的业务其实好多，必须变成一个 BU 型的架构，它离市场更近，决策会更快，团队的战斗力会更强。调整后收效还是非常明显，比如结婚业务，增长很快，各个垂直业务 BU 和产品都起得更快。
第二，在职能架构下，最上面的管理者想快，往往是快不了。我们对人员做了很大的调整，从高管层，包括中层，引进了一些人，也调了一些人，收效也是挺明显的。我觉得光喊口号其实没用，关键是在这些调整，有几条线，过去一年进步非常快，甚至在行业比竞争对手要好。
尹生：具体来说，你们是怎么从过去那种相对较慢的节奏切换到较快的节奏的？
张涛：我们重点做了一些案例，看上去会让人眼前一亮，比如年味地图等项目，我们对 PR 和营销这块过去一年还是非常满意的。另外是 UED 设计（用户体验设计），我们以前设计相对来讲不太满意，现在 UED 设计团队，在业内也都属于非常不错的，明显感觉非常漂亮了，也就换了一个关键的 Leader，然后下面再带人进来。
另外，过去黄牛倒号最高时要让大众点评损失掉 20% 的营销费用，他们对营销是一个非常大的障碍，我们采取了措施，现在这个比例已经降到了接近1%。现在大众点评整个团队的战斗力很强，包括新进来的那些人都是这种感觉，目标明确，战斗力还是非常强悍的。我觉得现在我们的战斗力和市场比较起来，在很多地方都已经在超越了。
还有一些地方，感觉再过三个月，半年，可能都会超过。现在我们还有长链条的，其实就是销售，也就是地推，这块我们去年打了一些基础，但是人没到位，所以我们把原阿里巴巴副总裁吕广渝请了来，他有非常丰富的地推经验。
刚过了一个月的时间，明显感觉气势就起来了，但还没有完全，还需要一段时间，没有那么快，整个团队要换，架构要搭，文化要重建，毕竟是几千号人。市场的链条比较短，因为人少，换一个人，马上就立竿见影的变化。
我们最近搞了一个活动是与闪惠有关的，这个产品一天的时间就完成了三个月的指标，为了它星期六所有的团队通宵加班。这是一个小战役，但是能看得出一些关键人员起到了作用。
尹生：通过这种小的项目，也是在给整个公司不停提速，积累信心。
张涛：以战养兵，以战养战，执行力是通过战斗打出来的。比如营销 PR 打了好几场战，越战越强，销售那边需要一个领军的人来打这个仗，现在有了，我觉得再过两、三个月的时间会有很大改观。
尹生：在这些调整中，你觉得哪个是最关键的？
张涛：销售很重要的是奖罚机制，利益分配，绩效排名，销售很多时候是趋利的。另外，架构调整也很重要，销售的地域划分，架构调整，还有关键人，把这几个做对了，战斗力就一定起来了。
尹生：这中间涉及到一个很重要的问题，就是创业公司何时应该适当放权失控，何时应该适当收权聚焦。
张涛：也不完全是。有多个业务单元的时候，你必须做事业部。点评刚开始，或者创业公司刚开始的时候，其实都是聚焦在一块业务做。大众点评本质是一个信息引导，团购出来了，当时我们还没有意识到有什么不同，当时认为团购本身还是营销，我们也在做营销，后来才发觉团购其实是交易属性的业务，跟其他是不一样的。
当时没拆事业部，就是挺大的认识上的一个偏差。一般来讲，整个公司治理上最难的地方，是什么放在横，什么放在纵，什么放在平台，什么授权到下面，授权的时候怎么监控，这些都是比较难的
尹生：去年以来还有另外一个很大的变化，就是腾讯入股，这也是让你们放手加速的一个重要的动力吧？
张涛：其实也没有什么关系，关系不大，关键还是组织架构调整和人。
尹生：跟腾讯合作之前，就已经决定要加速了？
张涛：已经动了，架构调整是 2013 年四季度就开始了，跟腾讯没什么关系。
尹生：我记得 2013 年我们聊的时候，当时提到一个很重要的问题，就是行业中的很多优秀公司，要么被巨头们入股，或者是收购，当时我问你大众点评会不会是下一个被收购的对象？当时你说对公司有利的就会去做，为什么最后会选择腾讯？
张涛：也不是收购，因为我们也投资了很多公司，我们根本不认为我们是在收购他们，这涉及到整个 O2O 的生态，必须玩这个生态游戏，而且我觉得 O2O 的生态性是远远大于电商的生态性的。
在电商里面，它更多的是执行链条的生态，比如说物流，它找第三方的公司去做。但是 O2O 是不一样的，电商最终都是在卖货，卖商品最终就是买进卖出，是一个标准的东西，卖商品的公司不需要到宝洁的内部流程里面去，淘宝跟宝洁的关系，也是买卖关系。
O2O 不一样，本质是服务，要把服务做好，必须要涉及商家的业务流程。比如e代驾跟做餐馆的模式，商业模式都不大一样，流程也不大一样。这样就会造成 O2O 要做成，一定是搭一个七巧板，它很难形成类似淘宝这样的一家平台通吃。
因为这个原因，怎么把生态玩好，我觉得对一家公司的成功是非常关键的。在这个领域，任何一家公司跟另外一家公司，不可能是百分之百的合作，也不可能是百分之百的竞争，怎么去竞合？
但是在垂直里边，我们的流量是大的，我们的关系是互利的，因为它们有流量，它们的用户需要享受生活服务，但是它们没有这个能力去拿到优惠，需要我们把这个给他，将来大家一起分钱，我们把潜在的竞争对手变成一个潜在的合作伙伴，因为它有了这个东西，就不需要再去搞了。
腾讯在我们整个战略里面只是其中的一个战略，今天可能是腾讯，后天是小米，再后天可能是其他人。整个垂直行业里面，我们在切到底哪些东西是必须做的，哪些应该通过合作来做，我们不应该做。
这主要有两类，一类就是像饿了么，现在的人员饿了么是六千多，我们是八千多，已经变成跟我们差不多规模的公司了。它既能做服务，又能做C，应用非常高频，前景很大，在这种情况下，肉太肥，要做成需要很强的团队，我们公司一个事业部出来做搞不定这件事情。他们现在很多人都在做物流，像京东一样，如果不做这一层，最后就会像嘀嘀，快的一样，打到最后就是价格战，永远大家赚不到钱。
说老实话，我们公司定位不是做这个事情的，但是它又跟我们相关，我的用户在上面订外卖，能够订到就 OK，不管提供服务的是大众点评还是饿了么。这样边界就清楚了，它聚焦在外卖，就是守着自己应该做的地方，形成联盟。
跟这类相关的，比如酒店，为什么酒店我们不做，酒店太肥了。去哪儿，携程，都是上市公司，我们一做酒店，就打起来了，我们怎么打得过上市公司呢？
我们觉得酒店这件事情，我们最多能够做一些导流，如果你全部进去，最多能赢得一些战役，可能短期收获不错，但是长期来说，就像德国打苏联一样，是会陷进去的，越陷越深，最终会输掉战争的，因为陷进去之后，公司的人和财都分散了，管理层也要分散。
还有一类是非常细分的，本身不够大，而且往往这些东西没有办法做C，必须集中在B端一侧，但是B端里有很大机会，所以我们投了很多。包括做餐饮 ERP 软件的，做餐厅智能硬件的，我们希望最终能够做到数据共通，形成交易闭环。
总的来说是三类，一类是有流量的，我们就要合作，我想拿流量，它要投我们。还有一类就是本身太大，应该是独立公司去做。另外就是偏B端的，它需要C端，我们是配套行业。
尹生：就是说你们让这些公司参与进来，能够从你们的成长中分享利益，你们也可以分享它们的成长，就不用彼此盯着打了。
张涛：对。
尹生：其实无论是哪一种参与者，有时入侵对方的阵地，主要是出于一种焦虑，担心别人做大了向自己封闭，其实通过这种相互参股的方式，可以提高相互的信任度，实际上是更有助于开放权的问题。
张涛：没错。最终其实追求的是数据共通，最终是做数据，有数据才做营销，做效果评估，但数据必须要闭环，把这个数据闭环在 O2O 做掉很难，因为环节太长，所以需要很多公司帮忙把这个数据闭环掉，但是数据必须要互通。
我们的心态比较开放，我们只做离我们的关系比较近的，比如说我们做餐饮，做 KTV，做结婚，装修，这些东西都是一个链条的，都属于有一些品质的生活类的，用户都是偏白领的，有一定的选择性在里面，有一定的用户相关性和行业的相关性。
单独去做一个 KTV 是很难做的，或者做结婚也很难做，必须在吃喝玩乐这个线条才比较好。这是我们的链条，其他的，比如说做一个 Wi-Fi，独立公司做效率更高，我们做效率低，做外卖也是，人家做效率高，我们做效率低。
尹生：但巨头们不一定听你的，它们的市场始终在中国，它们需要进入更多的领域才能满足增长，也许最后现实是非但不是开放，而是强化封闭。
张涛：我觉得在变。你看腾讯，腾讯还是往开放在走，百度也开始开放了。我同意一个说法，一个行业太小的时候一定是封闭的，因为利润不够，要抢人家的。一旦行业变大了，都是在分工协作。你看历史上的石油，汽车，都是这样的，以前通用汽车什么都做的，现在都拆掉了。石油的洛克菲勒，从原油到最后用的汽油，包括管道，加油站，全是一家公司，最后都拆掉了。
行业一旦变成熟，变大之后，天然是分工的。中国互联网已经到了这个点。另外，当时的人才也少，创业公司的能力太弱，虽然内部的官僚导致效率也低，但是跟那个创业公司比起来还是高的。
尹生：是否自己做，关键还是看是否比外面的创业者做效率高。
张涛：但是现在已经变了，创业者越来越强，到处都是资本，每个行业做好了，都能做成上市公司，能吸引很强的创业者去做。
尹生：现在巨头们自己做很多事情的效率的相对优势没有了。
张涛：对。比如说嘀嘀，也能做一个很大的公司，BAT 孵化一个嘀嘀怎么可能呢？互联网已经够大了，每一个细分都能够成一个上市公司，吸引很拼命的人去搞，我觉得公司的 BU 是没有办法搞得过它的，这是一个大环境。
第二，互联网跟传统结合趋势，中国太大，比如在韩国，或者在其他国家，必须是一个公司都吃掉了，因为不够大，中国市场太大，而且将来一定超过美国市场。我觉得不一定要通过国际化来搞，中国市场本身就可以，必然是走向开放的。
尹生：是不是还涉及到一个很重要的问题，像本地生活这块非常分散，用户需求也非常的不一样，有时还针对某一类型的需求去做深度的改造，这个是大公司没法做的。
张涛：我们都做不了，我们通过投资来做，BAT 比我们离 O2O 更远，连我们有些深度垂直，都没法去做。我们不可能做河狸家，我们最多做一个平台，把它们都接进来。
尹生：用户需要的是有需要的时候能找到这样的产品。
张涛：对。
尹生：这是不是可以解释，过去一年多来大众点评变化的根源，过去具体做业务，到现在开始做生态，已经到了需要做生态的阶段了，是不是可以这样去理解？
张涛：只要在 O2O 里做成大平台，就必须做生态，不做生态一定废掉，最终是多边作战，跟每个人都在打架，我觉得这样很危险的。
尹生：是。按新的思路，短期可能会有一些压力，必然会影响到具体要做的业务。那么，大众点评到底下一步想往哪一条路去走？
张涛：很清晰，我们跟十多年前一样一直没有变过，核心是把消费者带到线下的店，把消费者引到线下，这是我们一直在做的。线下的行业，我们比较擅长的就是一些与高品质生活有关的，包括吃喝玩乐，结婚等，这是我们的核心定位，餐饮是我们最关键的，这个没有变过，十多年来定位没变。
之前可以做内容选择，后来我们加了预定服务，再加上优惠，以前做优惠券，后来做团购的优惠，现在是闪惠，我们还会做一些支付的便捷服务，我们做很多的B端，希望顺畅把消费者引到线下的过程，就是所谓的连接消费者和商家，我们一直定位在那边，我们放弃的都是不在这个定位链条里面的。
尹生：尤其是去年，像美团在团购交易环节发展非常快，迅速扩大市场份额，是不是也给你们一些压力？一些人甚至以为你们要在团购上打退堂鼓了，转而回到发家的信息模式上，你会如何回答持这种观点的人？
张涛：不会。我们交易一定会超过它们的，就是这几年时间。团购的交易不够大，这个模式不够好。两手都必须硬，一个要有交易，第二是要有收入，交易本身不是收入。从商业模式来讲，它应该是淘宝模式，而不是京东模式，京东相当于是沃尔玛，淘宝相当于万达，本地生活服务本质是一个万达模式，不是沃尔玛模式。
当然交易是非常非常重要的，有了交易，才有用户，才有数据，才有广告衡量，收入必须是来自于广告的，来自于引流的，你必须是一个引流模式，淘宝收入 90% 都是来自于广告。我们本质模式是把消费者引到线下，这是我们做的事情。万达本质是在引流，自己聚集人气之后，把店铺租给不同的商家，按照租金来收，租金其实就是广告。
京东是什么？它是买进卖出的，买的低卖的高，跟沃尔玛是一样的，是自营的模式，按照交易提成是对的。团购目前的收费模式是错的，不管是团购，闪惠，交易上的费率会慢慢降到不高于支付费率的水平，我觉得这是正常的。
现在团购是扣点 3 到5，高的7，都是不对的，应该是一个引流的广告模式，这是非常关键的。这也是为什么之前有点误解，我们说我们是广告模式，好像我们不做交易了，对我们来讲交易必须要做，引流也必须要做，这两个事情要齐头并进，这是收入来源，用户来源，或者说是数据来源。
尹生：是不是可以这样理解，表面看起来都是交易，实际上有一个很大的区别，如果以交易作为模式的话，可能要去选择哪些是赚钱的，折扣最多的，会选择那些业务，如果引流，就是以用户为导向，用户喜欢什么，我就引进来什么。
张涛：没错。对我来讲，我只要用户。
尹生：这种引流的方式需要的是用户量，还有接入服务的量，数量是最重要的，因为你的量足够大，用户的体验也相应上升，你从每一单成交中只需赚很少的广告费，这个费用会比佣金模式要低得多。
张涛：淘宝每一个交易是不赚钱的，是免费的，往免费走，它赚的钱是效果广告的钱，这是淘宝模式。
尹生：市场上有种说法，关于京东和淘宝模式，美国资本市场慢慢开始给京东这种模式估值挺高的，因为淘宝模式始终未能很好解决假货问题，但是在本地生活这块，我觉得有另外一个不同的地方，实物商品很标准化，但是在本地生活，第一是非常分散，产品之间又不标准，注定了先采购，然后去卖的方式，其实是很低效的方式，但同样也要面临淘宝模式没能很好解决的服务质量问题。
张涛：我举个例子，沃尔玛和万达就是两个不一样的商业模式，没什么好坏。沃尔玛也是很好的公司，甚至比万达估值更高。万达也是很好的公司，但是万达是 Shopping Mall 方式，和百货公司的商业模式是不一样的，虽然卖的东西差不多。
核心问题是 O2O 这块，我们做的这块有得选择吗？卖商品的时候可以选择做京东模式，或者做淘宝模式，都没错，天猫是属于两个当中的，这时有选择性。在 O2O 里面，在我们这个连接消费者和商家的模式里面，我认为你是没有选择的，你唯一的模式只有 Shopping Mall 模式，因为我们的本质是做引流，并不是买卖货。你想一下，在 O2O 里面，你是没有办法做京东模式的，只有 Shopping Mall 模式。
尹生：能不能更具体得讲一下，为什么这个行业做不了京东模式？
张涛：我们提供的核心价值是什么？我们给消费者，给商家提供的核心价值。
尹生：在我作为一个用户需要的时候，你能够满足我的需求，而商家来说，他平常有大量的空闲库存，也就是营业高峰之外的时间，服务能力大量冗余，但这部分时间也要分摊租金等固定投入的。
张涛：商家核心要的是流量，还是把库存卖掉？
尹生：应该是整体的，在适当的时候把流给引过来。比如一个餐厅，闲着的时候餐厅没人，如果在它闲着的时候把人给带过去。
张涛：这就是非常关键的问题，从商家的角度去看，核心是给它流量，还是核心帮它卖库存？虽然两个类似，但是不一样。卖库存有点像京东模式了，引流的话有点像 Shopping Mall 模式。
尹生：准确的说，是精准的引流：用户需要时帮它找到有服务能力的商家，商家有服务能力空余时帮它引到足够的用户。
张涛：你描述的场景是在引流，Shopping MAll 也是一样，不希望所有人都涌到一个餐馆去，必须设法分配到其他的店里，这样卖衣服的店也可以拿到流量。但这不是做库存的倾销，库存的倾销这个因素是有的，但不是最重要的。O2O 什么是京东模式，相当于我把库存都买下来，我把你这个店的库存都包了，我用我的流量去卖，这是包销模式。
尹生：但这还是不能解决一个问题，就是用户在适当的时候到我这儿来，你给我带过来的用户，可能这段时间正好是用户很多的时候，那个用户拿着券跑过来，这个时候我不一定需要。
张涛：我同意。
尹生：引流的核心又是什么？
张涛：引流的核心是用户量够大，数据量更精准，做到这两点就可以。
尹生：这首先需要连接的商家足够多，提供的服务内容足够丰富，这就更加需要做生态，如果一家自己去做，一点一点的去做很难。
张涛：没错。
尹生：你提到广告模式，我几天前和傅盛交流时，他提到未来所有的互联网盈利模式可能都会归结为广告模式，在适当的时候把用户带过来，赚的是引导的费用，你怎么看？
张涛：我觉得大部分会是变相的广告模式，京东还是一个交易模式。
尹生：所以他现在也不得不开始做淘宝那块，就是平台，现在已经占到一半了，规模挺大。
张涛：对，如果是自营的，把资金沉淀下去，自营的做价差，如果不把投钱进去，你是做平台的，平台本质就是广告模式。腾讯的微信就是广告模式，百度也是，淘宝也是，只要是平台就是广告模式。我们是一个平台，我们不经营餐馆。
尹生：之前微信做广告的时候，很多人当时还有点担忧，因为过去都预期腾讯交易会对它更有价值，但现在看来，广告也许是更合适的模式。
张涛：对，我觉得这是外面很多人的误解，包括对我们投很多公司，都有一个误解，觉得好像交易提成是很好的方式，这是错的，最漂亮的模式是广告模式，交易提成太重了，一般来说不大喜欢做交易提成，除非你是自营，e代驾是自营，京东一大部分是做自营，但是很重，平台本质上是广告模式，我同意这个说法。
尹生：对我们来说就是两点，第一，接入数据的真实性和全面性，第二是用户的量足够大，这是很重要的两端。
张涛：没错。
尹生：但做平台，你需要有足够的流量，怎么来？
张涛：流量应该是来自于线下的商家，你是卖家，往往会决定这个东西的成败。你提供给用户价值的过程都是要跟商家合作的，不管是预定，搞优惠，做一些什么会员卡，对用户有痛点，有价值的地方，都是来自于商家的，你要搞定商家，用户体验就会越来越好，吸引越来越多的用户。
尹生：因为现在一个很大的障碍，你要去做生活服务这块，线下地推的能力，目前来说是很重要一点，但是某个阶段以后，这块也许不是最重要的，每个商家都会了以后，他会选择哪一个更有效，或者哪一个投入回报更高，他也许会接入某一个平台，不一定非在你的这个平台去做？
张涛：这就类似于淘宝，因为你是一个平台生态，你是买家卖家，淘宝早期主要考虑卖家，只要卖家在上面玩儿，就能够吸引买家。卖家不玩了之后，问题是买家已经在淘宝上了，所以卖家也不会走。淘宝和易趣就是经典的例子，卖家都在这个平台上，买家也在上面，形成正循环。如果买家到另外的平台上，也希望找其他的平台，也没有那么容易，京东可能是一个选择，但是淘宝上还是很多，你说完全取代淘宝，我觉得也挺难的。
微信上可以做购物，可以做 O2O，我认为这是附带做的，用户认为微信还是社交，不会把它变成卖货的地方，打车的地方，大部分流量还是回到或者是在京东，或者是在嘀嘀，或者是在点评，或者是淘宝。
尹生：在用户这一侧，大众点评有什么计划？让用户吃喝玩乐时就想到你，这块有一些什么计划吗？
张涛：我们一直在做，没有什么特别的，我们的流量还在引，微信还是大的流量。另外核心还是提供产品和服务，提供的产品和服务越好，用户也会愿意用。像网页的设计，营销投入，这些都是偏执行的。
尹生：是不是用户端本质还是B端的问题，接入B端越来越多，用户自然会留下来，因为总是在你这儿找到需求的满足。
张涛：你找一个餐馆，第一反应就是上大众点评，不会想到上微信去找。我们提供的服务越来越多，内容越来越多，用户在这个平台待的时间会越来越长。
尹生：现在你们的用户中有多大的比例是把你们作为第一站的？
张涛：大部分都是第一站的。在 PC 时代很多是百度的流量引过来，在 APP 时代就很少，基本上都是第一站，直接进来的。
尹生：我们前几次交流时都提到了这一点，就是点评有一个天然的优势，是从信息入手的，这个就意味着不一定非要一个地推到一个地方，我们的业务才能到那里，小的县城可能都会有我们的信息服务，这也会帮助我们进入三四线城市。
张涛：不光国内，你去泰国，日本等，都有了我们的信息服务。你说的很对，我们不需要地推团队，就能提供信息服务。
尹生：您觉得本地生活服务这个行业创新的驱动力有哪些？
张涛：核心还是商业模式的创新，新的业务模式和商业模式。
尹生：技术在其中扮演什么角色？
张涛：技术是基本功，技术和销售是两个基本功。商业里面的核心创新是在商业模式和商业产品。
尹生：您觉得做生态和平台的定位，挑战是什么？
张涛：怎么看关系和界限，我觉得还是挺重要的，到底是竞还是合，我们应该怎么合作。另外，在这个行业里面，大家对你的信任是很重要的，就像前面说的，有些公司现在需要我，将来是不是把我灭了？人家对你的信任很重要。
尹生：比如在电商数据上，淘宝把百度屏蔽了，淘宝和腾讯也是相互屏蔽的。腾讯现在是你一个非常重要的股东，会不会腾讯出于竞争的需要，把本地生活这块的数据向其他两家封闭，或者向腾讯的潜在对手进行封闭，成为独家的资源？
张涛：不会，腾讯对我们的业务没有任何影响，我们是完全独立的公司，腾讯就是我们的财务股东，我们是业务上的合作，该合作的地方合作，不该合作的地方也不合作。比如说支付，我们用微信，也用支付宝。我们觉得百度地图好，现在就用百度地图。
包括腾讯投我们，我们投下面的公司都一样，两家公司要能够长期合作，必须商业利益上是一致的，财务投资是润滑剂。
尹生：这样通过投资至少相互之间保持开放。
张涛：我们在投公司之前，在接受人家合作之前，都要把战略看清楚，就是你的定位到底是什么，你的定位和我们的定位冲不冲突，有些公司刚开始还有点含糊的，我们一定要看明白，大家的界限在哪儿，任何一家公司只有一个核心定位。
我一直想搞明白核心定位是什么，比如说你是做C端的公司，以前有家公司想做C端，当时没投，过了一年，他想明白了，他C端不做了，做b端了，我们就投了。如果饿了么也做团购，做预定，我们就打起来了，但另外一条路，如果他把外卖做透，然后做物流，可能还做生鲜，配送，我们就完全不打了。
我们花了很多时间搞清楚定位到底是什么，可以横向跟我们打，也可以不跟我们打，到底是哪条路，你得想明白。有些生意你不能不让它做C的，我们还是希望顺势而为，希望能够跟合作的人谈明白大家的界限，这个还是非常重要的。
尹生：未来几年在本地生活这块，大家都在混战，我记得你好像说过未来两到三年开始明晰化，每个公司都想主宰这个行业，您刚才提到了“肥肉论”，我觉得这个很重要，本地生活这块太重要，对 BAT 等巨头而言，因为是高频用户，量足够大，有可能影响到未来的地位，所以他们花重金往这块去砸，你觉得变化的趋势是什么？还会有多个新平台形成呢？还是说少数几个平台加上深度垂直的公司？
张涛：我觉得能形成 O2O 平台的肯定不会多，一个是现在已经在玩的，一个是潜在 BAT 怎么玩。本地生活的一大特点，是在可见的将来必须要有地推，这是最大的门槛，你要做京东，必须要做仓储和配送，不搞这两件事是没有办法玩儿京东的生意，而本地生活就必须搞地推，BAT 很难建设地推能力，它们要搞这个事情必须要借我们的力。
至于三、五年之后，这个变化太快了，到时候再说，在这三、四年中必须要有地推，全中国有地推能力的公司是不多的。
尹生：就是说你认为未来几年竞争的焦点还是在线下的地推能力上？
张涛：每个都重要，是立体式的，你的生态布局，你的合作伙伴是重要的，商业模式是重要的，技术能力也是很重要的，我们也花了很多能力在技术后台各方面。每个都要有，产品也很重要，设计也重要。
尹生：对我们来说还有另外一块很重要，因为我们是以导流作为核心的，那么数据的匹配能力就非常关键。
张涛：对。马云前段时间说自己是数据公司，阿里是数据公司，做平台的，数据来帮你做决策，帮你做评估效果，帮你做营销。
尹生：在本地生活这块，是不是最终平台之间比的本质上是匹配的效率和匹配的精准度？
张涛：某种意义上谁掌握了最多的数据，谁就能赢。数据的分析能力是可以建立的，数据的本身是个门槛。
尹生：对点评来说，也许中间很重要的一点就是品牌形象，就是开放的品牌形象很关键。
张涛：很重要。
尹生：如果人家认为你未来不是开放的平台，可能就开始走向竞争。
张涛：没错。
尹生：开放的信誉非常重要。
张涛：对，看你的所作所为，看 CEO 和高管的言行。因为我们确实很开放，我们想明白了，很多事情不是我们干的，我们不想侵略人家，我们想顺势而为，而且我们感觉我们能做的事情很多，没有必要去侵占人家，而且在一起是1+1 是大于 2 的。
尹生：很多垂直的，高频的，蛋糕又做不大的领域，最后也会往C端去走，往平台去走，这个行业有很多潜在的竞争者会出现，比如酒店的。
张涛：肯定，O2O 太大，不可能是一个大 O2O 平台，酒店、旅游肯定是独立的，这个太大，这个肉太肥。我觉得未来生活服务类的，更偏重 C2C 服务，这是一类。点评这种品质生活，吃喝玩乐，我觉得这是一类的。房产肯定是独立的一类，太大了，汽车也是独立的。
行业只要够肥够大，本身这个行业区别太大，汽车和房产完全是不一样的行业，规模太大，这些都会变成独立的。我觉得不可能出现 O2O 把什么都覆盖到，这不可能。将来医疗又会出来很多，健康 APP 什么的，我们不可能去做医疗。
尹生：但如果一家做医疗做得很大，会把那些用户往本地生活去引一引。
张涛：这就属于竞合了，像去哪儿，也会挂一些内容，这个内容是我们提供给他们，他没有必要去做了。我们也会挂一些酒店，可能是艺龙的。
尹生：未来会不会是这种格局，做本地生活平台的，本身也必须在某一个细分领域做到最厉害的？
张涛：没错，必须要有自己的核心护城河，对我们来讲，餐饮吃喝玩乐是我们的护城河，必须有一个行业要吃透。最怕哪个都打，但是每个行业都没有吃透。像嘀嘀打车，去到一个地方，看周边有什么吃喝玩乐，他也会转换一点。
但是打车是他们的核心，是他们的护城河，如果他的核心定位是做吃喝玩乐，那是战略上出问题了。微信也是这个道理，微信核心是社交，有了社交什么都能做，后面也赚点钱，但是核心定位是吃喝玩乐了，或者京东了，那也有问题。
尹生：那很危险了。
张涛：一个 APP 只能有一个核心的。
尹生：最后我想听你谈谈一个涉及到所有创业公司的问题，进化。现在你们的很多宣传资料都还在讲城市生活指南，从一开始这就是你们的定位，但成立这些年来，外在的业务形式却在不停地变化，能不能梳理一下这些变化以及其背后的动因？
张涛：核心定位变化不大，一直在做你说的指南也好，我们以前叫本地生活平台也好，都是把消费者引到合适的商家，偏重品质的，偏白领的。刚开始我们是以内容来切的，提供媒体内容去选择，在当时的环境下也是唯一的切法，现在的层面商家是不跟你合作的。
我们现在是往交易闭环在走，一个是内容决策，一个是交易闭环，都是往闭环的方式走。闭环里面多了很多服务，比如说预定是一种变化方式，买团购券是一种变化方式，我们做闪惠也是闭环方式。
从内容往闭环去走，其他就是执行的路径，行业也是越来越细分，我们以前是从餐馆开始，后来吃喝玩乐都做了，但是没有深耕去做，一方面也是用户需求没有完全起来，现在月子会所，宠物，这些都起来，用户的消费水准在提高，我们也会跟着消费水平和我们的能力，在每一个细分行业去深耕，这是更偏执行。
最终就是三个路径，一个是行业越来越深耕，地域越来越深耕，往交易闭环和数据闭环走得越来越多，基本上就是这三条路径。
尹生：一提到闭环，大家就觉得闭环就代表封闭，其实闭环和开放是并行的。
张涛：两回事情，一个是交易必须闭环。
尹生：闭环恰恰需要开放，才可能建立起顺畅自闭环，不然的话每一块都自己去做，很难建立起顺畅的闭环。
张涛：对。比如你要做电源的插头，USB 必须要统一，所有的都可以串联起来，充电器都可以串起来，但是必须有统一的标准，才能够把用户体验给闭掉，诉求也是一样，订单闭环和下面的数据必须要通。
尹生：是不是可以说，大众点评的机会，就是率先建立起整个开放的标准，接口，大家都是顺畅的，不同的垂直行业跟你之间是顺畅的，一旦建立起的话，短期之内别的公司就很难去超越？
张涛：一旦建立就壁垒非常高，我们今年全力把线下打出去，我们根本不怕线上，最后壁垒就会非常高。
尹生：这可能是更大的生意，如果只是做交易这块，可能还有另外一个导向，比如说为了盈利，会非常在乎折扣率，这和商家总是存在内在冲突，除非你能帮助商家赚到更多钱。
张涛：我们更关心的是没有折扣的交易，这是关键。线下绝大部分的交易都是没有折扣的，餐馆的绝大部分交易是没有折扣的，一个餐馆不可能长期靠折扣为生，我们更想做的是没有折扣的交易。
尹生：点评过去的优势是在信息这一端，后面要做交易这块，的确有点纠结。
张涛：现在不会了，我们就是淘宝模式，交易也是为了粘住用户，我的本质就是通过交易带量，带用户，通过广告产生收入，交易本身会趋于免费，最后只剩下支付费率。
尹生：去年以来，大家看得不太明白，到底点评下一步具体走哪一条路，而你的对手却在交易的模式上高歌猛进，一时间有的人甚至以为你们要放弃交易模式了。
张涛：这是误解，用户才是核心，交易也是为了用户。我们今年就把地推的执行力问题彻底解决，如果把这一条往上走了，竞争的格局就不一样了。
而且现在的交易基本上是折扣交易，但大势是常规交易，我们老想着做常规交易，但是折扣交易必须要做，这只手必须硬，但是我们有更多的机会做那一手，因为我们的用户对价格不敏感，常规交易对我们来讲更好做。
我们的计划是把我们该打的仗给打好，总体上我们的模式更有张力，我们的用户给商家的价值是高很多的，但因为现在没有数据，商家还不知道，商家只知道我带过去多少交易额，不知道我们带去的用户潜在会回来消费的意愿要高得多。
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