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创业百道第 6 节：创业的死亡 Timeline？
天使轮创业公司容易因为哪些原因死亡？
产品缺少特点：产品缺少特点往往伴随着难以 get 用户痛点，这类问题常因盲目跟随潮流、缺乏深刻理解而引起。在中国，C2C（Copy to China，通常是国人对美国项目进行的学习）现象盛行，同类项目在国内往往有数十个复制品。怎样的产品能胜出？普遍来讲，是并非照搬而是考虑到中国国情的。亚马逊购物网站的色调很冷清、很简洁，而淘宝选择以红色、金色构筑更适合国人的购物氛围，现在看来是很成功的。新浪微博对 Twitter 也不仅是模仿，由于采用了名人明星战略，新浪吸引了更多的中国粉丝，最终战胜了模仿推特的一众产品，甚至反超了推特。不要关注这些胜者，关注那些被历史遗忘的败者。他们的败因便是缺少特点、盲目跟风。
过早扩大用户量：天使轮的产品还有待打磨，一些核心用户的反馈对产品很有意义，但大量用户的闲言碎语不见得是理性的，很可能导致产品制作组迷失方向。此外，将不成熟的产品推向市场是不负责任的行为，用户得到不好的体验后极易先入为主产生坏印象，很难对你产品今后的发展有兴趣，也不利于产品的口碑传播。避免大力推广更直接的原因在于，用户量不是想有就能有的，你必须为此付出时间甚至资金；对于人员不充裕的公司（天使轮企业若出现人员充裕现象，则应反思成本控制的问题），推广活动还会使从事重要工作的成员分心，不利于将产品做到极致，也不利于公司架构的确定。
过早商业化：相当于向客户出售不成熟的产品，容易出现恶性的公关事件甚至法律纠纷，这对于公司成长极其不利。此外，眼前的小利益可能会打乱今后的大计划，赚到钱的公司会认为「商业模式可行」而盲目扩张追求利润，懈怠甚至忽略产品改进。当竞争对手的产品迎头赶上时，你的奶酪就很难保住了。
融资额与需求不匹配：有两种情况：融资太少或融资太多。融资太少会导致产品开发难以为继，很可能在产品有显著进步之前钱已花光，这样下一轮融资会异常艰难，公司就停滞了。融资太多也不是一个好现象，这也分为两种情况：估值太高或出让股份太多。估值太高的同样带来下轮融资困难的问题，试想你天使轮估值已接近亿元，A 轮投资者根本无法直视你的融资需求。出让股份太多容易导致公司大权旁落，公司的前进方向受到资方过多干预，创业者本人不想看到这种结果——尤其当创始团队的某些成员被开除时。而资方没有从一开始便全身心投入项目，对项目远景的理解与初创团队会有较大分歧，在此基础上进行的管理往往是短视的、盲目的，执行起来也阻碍重重，最终会导致公司效率低下甚至分裂。
A 轮创业公司容易因为哪些原因死亡？
创始团队股权分配问题：合伙人情同手足的模样经常在他们面临巨大的诱惑之后土崩瓦解。走到 A 轮的企业已经有了千万级的注册资本，利益上的纠纷开始凸显。在企业与机构就融资协议进行交流时，机构投资者往往只面见企业 CEO 一人，因为双边会谈比起多边会谈要容易推进得多。一些 CEO 面对机构施压或诱惑，可能会在协议方面做出对公司或其他合伙人不利的让步，以换取自己较多的股权，或者每股较多的投票权。类似事件屡见不鲜，比如西少爷肉夹馍创始人孟兵与宋鑫的股权纠纷导致「老大哥」宋鑫离队。利益面前能否做兄弟，对创始团队是个极大的考验。于创始人个人而言，在最初寻找合伙人的环节就应该做好心理准备，尽量保持团队调性相合，避免可能发生的恶劣争执。
资方与创始团队出现纠纷：基金经理管理着那么多投资人的财产，势必要对他的老板们负责。你公司的一举一动都被投资机构盯在眼里，如果沟通不畅，很可能就公司战略问题产生较大的纠纷。我们现在应该定价出售么？这种商业模式理想么？大量广告投放是不是太烧钱了？诸如此类问题，VC 基于立场会有自己的选择，而企业基于立场也可能会有不同的判断。如果创始团队总与 VC 意见不合，紧张的气氛和较大的压力影响情绪只是一方面，机构一狠心撤资可就不好办了。
竞争对手赶超：可能因为创业者琐事缠身，可能因为公司管理有问题，可能因为战略不明确走了弯路，有些企业的进度会逐渐慢下来，效率渐渐比不上初创期和天使轮。到了 A 轮，永不懈怠、保持精进很重要。另一方面，有些事不是创业者自己能决定的。比如你的竞品拿到了特别多的投资开始烧钱扩张，比如你的竞品打通某些优质渠道令你望尘莫及，这时候你就要反思：为什么当初没用更好的产品和更好的路演找到更好的投资人？总之，事出有因，一些问题要在 A 轮前就解决。A 轮的懈怠往往表现为：认为用户增长已经稳定，因而更多精力投在现金流增长上，结果用户遭受抢夺，被更小的企业反超。无论何时，推进用户增长都很重要，留住老用户就更重要。
B 轮及 B 轮后公司容易因为哪些原因死亡？
盲目扩张：永远记住，扩张是有成本的。当公司大到一定程度，开始主动抢占市场，就不能只依赖口碑传播和社会化营销，一定要在广告投放和优惠活动上祭出真枪实弹。2010 年的「百团大战」，数百家团购网站争抢全国各地团购市场，拼广告、拼低价，许多企业完全不考虑自己未来的现金流，最终难以为继，落得烧钱至死。而百团大战中投放广告很谨慎、始终保持利润率的美团笑到了最后。但谨慎如美团，在 2014 年末的餐饮 O2O 决战中，与「饿了么」拼订餐优惠，赔本抢市场，也难免引起业界的质疑和投资人的不满。切记：用最好的产品实现垄断才是正途，投广告胜得了一时，胜不了一世。
战略错误：公司高管一定要保持对行业和市场的敏感，对新事物、新潮流有理解，不能总吃老本。战略错误有很多种可能，其中的两种最为可怕：不改进产品导致产品落后，未进军有潜力的市场导致业务停滞。产品落后坐吃山空有个典型：当智能机时代来临，诺基亚沉溺于功能机的高额利润而不再用心开发系统，最终由业界老大沦落到向微软卖身。市场选择错误可以对比很多日本与韩国企业，比如索尼和三星。前者专注高品位高价格市场，错失了在中国民间掘金的最佳时机，而后者则照顾到中国平民，实现了多年来稳定的出货。但三星又被更加瞄准低价市场的小米、华为、中兴等后来居上，逐渐丧失市场份额。公司做大后，高管的战略决策在很大程度上影响公司的未来，创业者应保持学习、进步和野心，真正地做到「stay hungry，stay foolish」.
创业百道第 7 节：精益创业是什么？
精益创业是什么？
精益创业是诞生于美国硅谷，在硅谷不断完善并不断得到验证的，一种适合互联网创业的创业方法论。这个方法论大大提高互联网创业的成功率，并在项目无法成功的情况下，极大地降低项目失败的成本。在实践中，利用精益创业，创业者可以更早、更容易地拿到投资。
精益创业的核心方法？
最小可用品：Minimum Viable Product，通常简称为 MVP。把创意中最核心、最直观、最能表现设计意图的部分做成产品，不需要具备全部功能，甚至不需要具备除了演示之外的功能。你的创意很可能只是以界面、交互的形式被展示出来，不涉及复杂后台的开发。但这样的产品已足够激发人们的意见，也足够向投资人表明你的意图。为了避免高成本开发最终被浪费，很多创业者已经选择拿出最小可用品找投资人做路演，效果也相当不错。
客户反馈：将不成熟的产品推向少数客户，听取他们的意见。除了采用调查问卷或线上沟通，AB Test、现场演示和当面交流必不可少。反馈包括但不限于客户的整体感受、认为冗余的功能、认为缺少的功能、运作方式的简化等。从最小可用品开始到成熟的产品，中间的每个环节都有必要接受客户反馈。你的每个不完美的产品都应该拿出来，做好准备倾听客户的意见，而不是包装一个做了很多改动、耗费了很多精力、令你自以为是的东西，然后只希望听到赞美。
快速迭代：最小可用品+充足的反馈（至少需要有价值的反馈）带来的就是迭代。追求快速迭代而不追求一次到位，频繁发布新版本，频繁听取用户的新意见。快速迭代不要求你将每个改动专门做成新版本，但是一定要足够快，让你产品的进步速度跟上你对产品的认知。要记住每次迭代不见得是个里程碑，但是确确实实的前进。小步快跑，转起向来才容易，会少走很多弯路。
精益创业的好处？
高效率：产品→反馈→认知→迭代，没有试错，没有猜测，没有画蛇添足。你的每一步更新都来自于最新的认知，客户的每个反馈得到最快的处理，这使创业公司在一条贯通的大路上快跑，正确时快速前进，错误时快速转向。
低成本：比起用一年打造的自以为完美的产品在市场遭到意料之外的差评，不断拿出不完美的产品真诚地寻求批评显然没什么心理落差。而且，一星期的弯路不算太可惜，一年的弯路就可能导致团队分崩离析了。频繁验证，频繁修改，在市场接受之前不过分自信，也就不会在错误的方向投入过高的成本。
易成功：做客户想要的产品还是开发者想要的产品？答案不言而喻。精益创业的结果吸收了大量客户的反馈，汲取了远超开发团队自身的智慧和见识。而且，回到一周以前的位置比回到一年以前的位置要容易得多。更直观地说，一周的错误开发不会烧掉你太多的资金，你有的是机会挽回，也更容易向投资人解释。
创业百道第 8 节：创业者应该逐渐升级哪些知识？
本节请对照创业百道第 5 节「创业 Timeline」阅读。你在创业的每个环节可能需要补充一些知识。
拥有一个创意：区分原创的 idea 和前人已有的 idea (真的开始创业，往往会发现「太阳底下无新事」)，区分具体的 idea 和泛泛的、难以掌控的 idea，区分难度过高的 idea 和可行的 idea。
组建合伙团队：知道什么样的人适合创业、什么样的人适合合作。学习说服他人甚至吸引他人的技巧，培养自己的表现力。学习股权分配及团队管理的基础，避免今后的利益纠纷。
最小可行产品：学习精益创业。以及，由于此时团队已经开始运转，不擅与人合作的创业者需要培养合作精神。这个阶段一些合伙人选择兼职创业，你们需要高效的远程沟通工具，并建立良好的定时沟通机制。
找到初期用户：简单的推广技巧，收集反馈的技巧，实地采访的技巧。总结意见时建立数据库，区分有益的反馈和有毒的反馈。
改进产品：学习提高团队工作效率的方法。一旦开始接触用户，你们的项目就要高速运转，任何拖延或停滞都是有害的。在走弯路需要重来时，作为团队核心，学会鼓舞士气。
扩大用户数：营销技巧。作为创始人，在传播上可以不亲力亲为。你需要一个擅长营销的合伙人，或者招一个专做营销的员工吧——这个时期一般不会是小团队工作了，你们的公司开始有雇员。你需要学习招聘的方法、面试的方法以及，解雇的方法。你开始要以管理者的身份自居，不能再巨细无遗地插手具体事务。你的行事风格开始决定公司的调性，这将在日后形成你们独有的企业文化。试着做一个振奋人心的领袖吧，而不只是一个催促仆人的管家。
天使轮融资：注册公司并确定办公地点（当然，也有可能在之前你已经这么做了，这时是最晚的时间点）。你需要学习大量的融资知识，包括但不限于 BP（商业计划书）撰写、路演技巧、面见投资人的技巧以及投资合同基础知识。当然，如果你是专精技术、不喜浪费时间的人，你可以接触天使汇 AngelCrunch 等股权众筹平台（同时也是创业服务平台），他们会帮你找到投资人并处理很多细小事务。
构建公司基本构架：从这里开始，你需要更多仰赖你的合伙人及核心员工们。这部分的工作不是一个人可以完成的，你需要学会放权，并信任别人。比起照搬其他公司的做法，这时候深入了解自己公司的所有业务、所有部门及所有员工，具体问题具体分析要更靠谱儿。此时的公司已经比较壮大，在一直做加法之后，你要开始考虑做减法，更专注地从事核心业务了——拿到天使轮融资后狂躁乱进导致毁灭，在小事上做到极致才是力量。
继续改进产品和增加用户：用户数量的继续扩张可能需要一些品牌效应了。作为创始人，思考下公司的调性，发掘企业文化，用统一、稳定的口径对外进行宣传。你要开始学会怎样接触媒体，怎样向媒体讲故事，怎样包装自己——有些创业者在更早期便用自己做了品牌的代表，但再低调的创业者在 A 轮之后也要开始思考创始人的形象问题了。你可能需要一些公关人才的帮助。
A 轮融资：接触机构的技巧。你需要重点分辨 VC 提供的融资条款中可能暗藏的陷阱，一些条款会对你的公司、你自身或你的合伙人不利。当然你也要学会适度妥协，学习商务谈判的规矩，过分强硬也可能导致到手的融资飞走。永远记住：你的产品越好，谈判时你的地位就越高。试着用最好的产品理直气壮地吸引投资，而不是委曲求全。
思考并检验商业模式：并不是每个创始人都能成功地扛起公司的战略大旗。如果你没有自信，聘请顾问或者购买专业咨询服务听起来很美好，但往往华而不实并且十分昂贵。你最好静下心来学习并思考，与你的合伙人们共同决定公司将来的走向。此外，从初创期走到现在的合伙团队很可能面临换血的问题，如果投资人、你和团队集体决定开除某个同伴，你需要执行这个决议并且找到理想的替代者。
B 轮融资：与机构的交涉仍然缓慢且痛苦，幸好经历过天使轮和 A 轮融资的你面对投资人已经比较比较成熟。此时你管理的不再是小团队而是几十人的公司，你在大局观方面要有更好的眼光，这意味着你应该关注新闻，了解世界的变化。B 轮企业没有庞大到难以转身的地步，必要的时候，你仍然可以大幅调整公司的战略方向。学会忍痛割爱。
①无法盈利，继续探索商业模式：C 轮-D 轮-E 轮……也许你的公司并不适合上市？如果有收入，可能你们通过裁剪不必要的业务，控制成本后就能实现盈利。这意味着你们可能裁员，可能变成一家规模更小的公司，但小公司并非没有前途。如果公司里的每个人都认为这样也不错，你们可以赚自己的钱，或者等待大公司的收购。如果连收入都没有，你们还能走到 B 轮意味着投资人对你们有信心，试试向投资人们咨询公司战略，往往会得到有价值的答案。
②开始盈利，向着上市冲刺：在 C 轮 D 轮的路上不断扩大公司规模吧，如果盈利能一直增长，你们就没有理由不上市。盈利的公司相对大多数苦撑的对手来说属于胜势，这时的你如果一味求稳就可能被对手翻盘。保持学习和思考，保持野心。Stay hungry， stay foolish.
创业百道第 9 节：怎样确定这是一个创业机会？
这是一个合适的创业时机吗？
不要太晚，不要太早。
不要太晚不需多讲，进入红海的创业意义不大，你会被大量竞争对手甚至已经实现垄断的巨头干死。
不要太早指的是，技术条件和政策条件都允许，你的项目才更容易成功。比如，移动端视频应用直到近两年才火起来，这要归结于智能手机性能的提升以及 3G、4G 网络的普及。试想，在 2G 时代传播视频，技术上即便可行，资费也实在太贵，消费者是无法接受的。
一个很好的对比是魅族、小米和锤子。小米成功，哪怕至今有瑕疵；锤子尴尬，哪怕一向有情怀；而魅族是进入过早的烈士。在 Android 未出现的时代，魅族呕心沥血用 WinCE 开发出和 iOS 差不多的界面。但在这个过程中，Android 出现了，还免费开源，使魅族之前的努力显得毫无意义。Android 出现后，小米在中国人渴求高性价比智能机的时代进入市场，而锤子则过于后知后觉，在智能机市场成熟后才姗姗来迟。进入时机最恰当的小米成了最大的赢家。
这个创业项目的市场有潜力吗？
我瞄准的是小众市场还是大众市场，在本地、本国、全网或全球有多少潜在用户？用户基数决定了你企业的天花板，一个最多百万用户的市场是不会有太大前途的。感谢互联网，企业摆脱了所在地的钳制，二三线城市团队开发的 app 一样有机会被全球用户下载——也因此，互联网企业的估值增长潜力相对纯本地服务而言是比较大的。判断潜力要以更大的尺度思考问题。比如，中国五、六十年代的婴儿潮，在今天就变成了老人潮。提早为老年客户提供商品和服务就是明智的选择。
这个创业伙伴合适我吗？
你们最好相识有一段时间了，在共事之前，三个月是底线。你们的沟通是否畅通无阻？你们的价值观是否趋同？你们是不是都喜欢这个项目？在这些方面，你们应该争取一致或相似，不然很可能导致背叛或拆伙。还有一些方面，你们应该互补，比如你是不擅社交的技术人才，你就应该有个能说会道的合伙人；你对自己的美学素养没信心，你的合伙人就得对设计更重视些。此外，你还应该考察他个人的性格，是否诚实，是否善变，是否吃苦耐劳。无论如何你不能因为一个败类有才能而使他成为同伴。
我自己做好创业的心理准备了吗？
请阅读本章第四节「创业对你来说意味着什么？」。心理准备不仅是对没有稳定收入、工作繁忙、生活被打乱等问题的预料和接受，更有对突发情况甚至失败的处理方法的事先考虑。当然，全情投入一项工作后你不该瞻前顾后想太多，但在创业开始之前，你还是有机会估量一下的。不要带着这些问题进入工作，他们会降低你的效率和团队的士气。在团队誓师之前将这些问题思考清楚，然后抛在脑后。
竞品的弱点令我的创业项目有机可趁吗？
举个例子可能会令人更易理解。对企业的服务，包括但不限于邮件、文档、日历、联系人、员工及权限管理等，微软使用了 Office+Exchange+Active Directory 三套方案来解决，而 Google 推出了 Google Apps，同样是在线办公系统，一个产品包揽了微软古老而繁琐的三套服务，得以取而代之。而 Google Apps 云服务，同样有自己的问题，比如频繁操作导致被 google 封号，比如员工误操作造成数据损失等。这时，一些更小的企业（甚至个人）开发了 Google Apps 的一系列衍生服务，优化算法、本地备份、版本记录等，钻了 Google 的空子获得了商机。这些事情说明一个简单的道理，没有最好，只有更好。如果你的竞争对手没有做到极致，你就有机会用更优秀的产品一争高下。
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