在你的创业还没进入真正的稳定期之前，建议你应当尽可能简化你的决策流程，以避免陷入过长的思虑时间，无法一鼓作气而陷入「再而衰、三而竭」的窘境。
其实，草创时期的团队，比起已经稳定的团队，就是应该在机动性上赢过竞争对手。然而，多数团队都还没进入稳定期，决策的弹性与速度却已经有老态龙钟，领导者迟迟不敢对大小事情下决定，这病症于是显示在公司成长性很快遇到瓶颈，往往就是决策速度太慢所致。
外面谈策略、谈架构的理论与工具已经很多，以企管来说，像是 SWOT、STP、五力分析、4P、3C 等...，原本那些理论都是要协助你思考，但如果你把它拿来用在创业初期，你大概会发现几个问题：
1. 不知从何用起，或是并不真正明白该怎么用
2. 按照定义去填写完毕后，得到的结论自己都不太相信
3. 分析完毕后不知道该如何落实在行动上
其中，第三项则是多数团队都会碰到的状况，而如果花了时间分析后却无法落实，那有分析跟没分析就是一样的结果。
在过去，我自己因为一路从会计系念到财务研究所，也学了不少财务的评估模型。结果第一次创业的时候，还真的拿 NPV、IRR 之类的工具来评估，结果当下搞的自己进退维谷。现在回头看，就能明白其实工具没有错，错在我不该在创业初期就用它们看待问题，因为那并不是最适切的方式。
那么创业初期应该怎么做决策呢？依照个人经验，我认为你应该把决策结果简单分为三类：乐观状况、持平状况、悲观状况。然后，重点来了，乐观状况与持平状况，花你 20% 的力气去预估，大概知道一下会有什么结果即可，另外 80% 的心力，就要专注用在评估悲观状况下，会对你产生什么影响。
简单说这叫做「负面表列」，又可以说是一种「删去法」，专业术语叫「风险管理」。诚如巴菲特每次都开玩笑的说：「如果我可以预知将死在哪里，那么，我就一辈子都不去那个地方」。同理，重点并不在于你预估的「好」会有多好，而是万一不如预期，你会怎么样，那才是重点。意思就是，想办法让自己不要落入悲观情况，那你至少只会有两种结果，一个是跟预期差不多，一个比预期更好，而这两项你都能接受。用更白话的方式说就是，只要一个决策做了没什么坏处，那你就可以勇敢去做。
你一定会说，这听起来没什么，然而，长久以来我听到新创团队的商业计划里，8 成以上的人都是不断强调自己面对的商机有多大，或者是自己能从中赚取多少钱，几乎都在讲乐观的情况下团队会有多好，却很少听到有人告诉我，他预期的悲观情况是什么，而这会导致什么结果，他们又想了哪些方式来面对或解决。花了 80% 去讲成功，却只花 20% 提失败。
其实，这大概也是为什么，创业成功与学历高低没有绝对关系的明显证据。你可以想想，很多商场上的成功者，书未必有你念的多，学历可能也没你高，理论、模型、工具恐怕也没有你熟悉，不过他们做决策，似乎有一套自己的「智慧」或「哲学」。如果要靠这些东西才能创业成功，那按理说成功者应该都是教授才对，但事实证明并非如此。想来，「创业」与「经营」，「开创」与「守成」，本质上就是需要不同的性格与能力。
日本趋势大师大前研一经常在书里说，他自己就是那种书念太多，所以商业嗅觉老早就被破坏殆尽。满脑子都是逻辑，都是架构，很难在商业世界中快速切入瞬息万变的商机，因为等你分析完毕，可能机会也错过了，甚至可能因为分析结果让你不敢有所作为，进而阻碍行动。
既然这样，是否企管、财务模型就不该使用呢？不，我不是这个意思，那纯粹是时机点的问题，而不是工具好坏的问题。其实就如同统计学的概念一样，对母体收集越多抽样样本，当然越能接近母体全貌，然而相对的成本也高。同理，工具或模型的应用时机，应当是在公司具有一定规模之后，使用它们才会具有较大的意义。
毕竟，一个 2 亿的项目，如果稍有不慎，可能影响的就是几百、几千万的利润；但如果只是一个 20 万的项目，就算评估错误，少赚的也不过就是几万或几千块。另外的理由是，当公司具有一定规模，团队人数多了，分工也专业了，才能有足够的技术，甚至是承担成本的资源，做大规模的分析。在那样的条件下，花时间做各式各样的估算，就是团队该做的事。然而，如果你只是刚创业没多久，就对每件事情都做精细的、缜密的评估，你最后会发现不仅浪费时间，而且还很没有经济效益，甚至可能因此错过重要的黄金发展期，白白失去宝贵的商机。
所以说，创业初期，决策模型越简化越好，那才能保持灵活，并且快速反应，反正只要别碰上重大挫败，小挫折绝对死不了你。当然，你未必要参考我建议的方式，也许你早就有自己的一套，无论如何，只要它能大致上给你正确的行动指南即可。诚如巴菲特所说：「我宁可约略的正确，却不要明显犯错」，道理大概就是如此。
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