编者按：荐书派，腾讯科技周末荐书栏目，借由我们的视角，发现一些你未曾注意到的好书。
腾讯科技讯皮克斯能走向动画界今日的王者地位，背后的助推力来自他们一部又一部的经典动画影片：《玩具总动员》、《怪兽大学》、《机器人瓦力》、《飞屋环游记》……
成立于 1986 年的皮克斯拥有 14 部脍炙人口的动画长片，平均票房 5.83 亿美元，捧下 28 座奥斯卡奖杯，7 部奥斯卡最佳动画片。
作为视创意为生命力的公司，能够始终维持自己在行业中的王者地位，背后的秘密却是“不断推动创新的管理方式”。
在新书《创新公司——皮克斯的启示》（Creativity,Inc.）中，皮克斯现任总裁和联合创始人——艾德·卡特姆（Ed Catmull）首次全面披露了他们的管理经验。对于想寻求创新突破的企业，这本书将告诉你如何通过认清自己来领导你的员工和你的公司，实现最大限度激发出自己的潜能。
以下就是从书中关于“如何认清暗藏势力”章节中获得的启示：
对于创业者来说，走出的每一步既是机遇又是挑战。不管是已经获得阶段性成果的初创公司，还是渴望转型的传统企业，都有丢不掉的包袱和难以前进的担忧。我们既满足、臣服于过去成功的模式，又渴望找到让公司创造力生生不息的新模式，我们既渴望未来的无限希望和机会，又担心一失足成千古恨。
时刻准备去揭露和探索那些不可见的因素是领导者的基本能力。
我们永远站在一扇门的两端，门的一侧是我们已知的世界，门的另一侧则是我们所有人凭借自身能力无法预知的，无法想象的各种可能性。我们要做的就是一脚放在门内，脚踏实地地研究我们既有的知识、信念和工作方法；另一只脚则要迈入混沌、隐秘、未经开创的未知世界中。
传统意义上所弘扬的“高瞻远瞩”的领导力，或者是预见性的洞察力并不是一项必备能力。相反，一个领导者应该更加诚实。第一，承认未来的不可知，自己无法掌握一切。为此我们必须时刻保持警惕，未雨绸缪。第二，承认自己的短板和“无知”。学会去倾听底层和前线员工的真知灼见，从他们口中去挖掘那些看不到的问题，并试图去弄懂这些问题。
失利在所难免既要顾后更要瞻前
1995 年，乔布斯想说服皮克斯上市，他提出的一个关键论点就是，我们终究难逃票房失利这一劫，因此应当在资金上未雨绸缪。乔布斯认为，皮克斯的生存与否绝不能只靠每部电影的票房来决定。
所谓的可预知性，在浩瀚的宇宙中所能随机组合的各种概率性事件，其规模是人类根本难以想象的。很多时候领导者认为企业运行一切顺利，其实是人类大脑将事实简单化的一种反应。
许多初创企业，当获得了大量融资或者取得了阶段性胜利，亦或者是公司规模扩大的时候，会让领导者有一种温水中的青蛙的幻觉，认为自己已经站在了巅峰，无视潜在的危险。如果我们能接受这个事实，接受我们洞察力的局限性，领导者会变得更加灵活，更善于变通。
这不是在提倡管理者的谦逊，而是管理者应该意识到那些为他们构建起人生和事业的诸多因素，有很多是他们一辈子都无法捕捉到的。因此，不要认为自己创业的成功是因为领导团队多么精准的洞察力和预见性，这里面有巧合和机遇，无法永远复制和延续。
虽然我们对往事的了解大大多于未来，但我们对往事的回顾与借鉴，却并不比我们对未来的预测清晰。
因为大脑倾向于将过去的事实按照自己的意愿进行重构和扭曲。我们不愿意接受他人的观点，特别是当我们成功以后，我们更会忽略自己以往的错误和别人提供的宝贵建议，认为这一路上经历的错误和困难也是为成功而服务的。在这种自我麻醉和美化下，那些至关重要的错误，潜在的问题就会被遗忘。
特别是当员工向领导者针砭时弊的时候，必然会与其心中的美好经历相冲突。尊重他人的观点看起来简单，但想要在企业中普及这种观点却是十分艰难的。因为当我们的思维方式受到挑战时，我们不仅会竖起心理防线，还会选择视而不见。
由于我们生活在自己的生活模式中，做出的决定也就很容易出现错误。更恐怖的是，如果管理者崇尚并坚持这种单向的，固执的交流方式，那么在公司内就会形成让那个一种错误的工作模式，固化员工的思维模式，人们错把自己想象的东西当做事实，导致交流效率的大幅下降。只有经历一次又一次的历练，我们才能懂得他人的感知和体验与我们自己的想象相去甚远，从而去倾听和接受人和人之间的不同和分歧。
管理者为何无法发现自己的洞察力缺陷？
管理者在很多时候被蒙蔽，导致大公司领导层做出非常糟糕的决策。艾德在书中指出了 3 种暗藏势力让领导者无法意识到自己洞察力的缺陷。
首先是随着头衔的增长，领导者会发现信息渠道变窄，不再和大家融为一体，离真正有价值的信息和问题也越来越远。
第二，官僚陷阱，人才的价值被忽略，掉入层级观念的桎梏中。这里并不是说层级和组织结构在创新公司中不重要，分明的组织结构和层级划分有利于催生出色的绩效和建起沟通的桥梁。错就错在有些员工将层级这个观念理解为以上压下和对上级阿谀谄媚，按照层级来判定个人的价值。因此有些员工会对上级格外尊敬和奉承，对下级却态度恶劣。
第三，管理系统的冗杂让前线的工作人员的发言权被淹没。由于领导者的洞察力往往是有限的，比起在前线的工作人员，他们了解的并不及他们深入和透彻，然而由于他们的声音需要翻越管理的障碍才能到达领导者，而大多数员工又不好意思开口，因此很多信息实际被隐瞒了。如果在危机蠢蠢欲动之前，领导者能收到前线工作人员的汇报，那么很多问题在第一时间就能被解决。
我们应该接受现实，承认自己没有能力在每个方面都是专家，因此我们需要集中精力把各方的不同观点统筹在一起，给员工以自由表达自己观点的平台。也只有在一个接受自身盲点的企业文化中，只有在管理者明白别人可能会挖掘到自己没有察觉的问题和处理方式的环境中，员工才能有这样开放的心态。（作者：夏雨晴）
相关文章
