关于开发，我们已经有了太多的方法论和工具，这之间其实很难说哪个方法论是正确的，哪个工具是最好用的；其实开发是“任性的”，它没有定律，如人饮水冷暖自知，其过程是否高效，除了团队的内功实力这个决定性因素之外，还取决于整个流程是否是清晰的。高效总是伴随着清晰而来，清晰的目标，清晰的计划，清晰的职责……而这也是Worktile采用看板的原因，直观可视的结构将原本错综复杂的流程变得清晰；而高度模块化的特性，又可以让一个个项目不再僵化，变成可以流动拼接的系统。
我们下面就以Worktile本身的开发作为例要介绍一下怎样apply Worktile in development 。
我们的开发流程是利用六个项目构成的一套开发系统，这六个项目分别是，路线图Roadmap，灵感Ideas，计划Planning，缺陷Bugs，设计Design，开发Development。这六个项目中，以开发项目为核心，其他的项目中的任务通过筛选汇总，最重构成可执行的开发计划。这个系统的构造为：
而让该系统得以运转起来的，就是其中各个项目的任务卡。每个任务卡代表了一个单一的功能、优化点乃至bug。以任务为驱动的Worktile，赋予了任务诸多的特性和功能：
这可以让一个任务所携带的信息变得十分的精确，并且表现力丰富：
而通过任务（或者整个任务列表）的跨项目复制或者移动，这些任务就可以犹如血液一般在这个系统内流动起来，让整个系统焕发出活力。
【开发Development】是开发过程中最主要的项目，也是落实计划的最前端。通过重点介绍这个代表性的项目，也可以一窥整个开发系统的运作模式。
该项目由技术负责人负责，新的任务来源于系统其它五个项目的汇总，其中的任务分为以下几个列表：
要做：每周的例会上确定新一周的开发计划，然后将【计划Planning】【缺陷Bugs】【设计Design】中的相应任务添加到该列表中，并对新添加的任务按照优先级排序，但在这个阶段并不进行任务的分配；
进行中：一个功能进行设计或开发的时候，将其从要做当中拖拽到当前列表，然后分配给相应的工程师进行开发，并指定任务截止日期；
待测试：开发完成的任务会进行到待测试列表，由测试人员负责质量保证；如果测试有问题，则退回到进行中，由工程师去处理；没有问题的话，就可以推进到下一阶段；
待发布：测试人员检查没有问题的任务会移动到当前列，等待部署发布；
已发布：对于已经发布的特性会进入到当前列，一般会把已发布任务在当前项目保留1个月左右，确保没有问题后，归档已发布的任务。
需要注意的是，如果产品是对应多平台的，可以将开发分为多个项目，这样可以让开发更为清晰，比如【Web端开发】、【iOS端开发】和【Android端开发】。
除了上面介绍的【开发Development】，这套系统的另外五个项目分别承担着各自的功用，并且各具特色。
【路线图Roadmap】
这是一个中长期的产品路线图，一般可能会包含未来长则一年，短则一个季度的重点功能和版本规划。主要由产品经理负责，其中的任务既可以按照功能模块划分，也可以按照版本进行划分，目前Worktile团队按照功能模块进行划分。
【灵感Ideas】
这里面主要是汇总来自于团队内部，或者是用户的比较好的想法或者灵感；并且我们会使用两个列表将这些灵感的来源进行区分。
【计划Planning】
这是一个中期产品计划的雏形，主要是由前面两个项目中的任务“汇流”而成，周期一般为一个季度或者一个月。这个计划其实可以说是整个系统中最难也是最关键的一环，因为这体现出了产品规划和用户需求的取舍与平衡。一个产品的发展过程其实就是一直寻找这两者平衡点的过程。所以在制定这个项目的计划的时候，往往也是最为耗费精力和讨论最激烈的时候。
【缺陷Bugs】
这个项目汇总了用户反馈的Bug，按照反馈的问题针对的平台，可以分为【Web端】、【iOS端】和【Android端】三个列表；考虑到用户反馈渠道的多样性，用户反馈同样可以使用一套系统来支持，这个我们下面会详细讲到。而经过检测确认的bug，就会最终放到开发里面去修复。
【设计Design】
从设计角度和用户体验角度对产品提出的优化建议。
这几个项目按照我们最开始介绍的架构，通过任务的流动成为了一个整体。
用户反馈在一个产品初始的快速成长期可能不是很被重视，一方面是这一阶段产品的“规划储备”还是足够的，另一方面也是因为用户反馈的样本量比较小，无法形成有一定基数同时又可以提炼出价值的用户反馈；但是随着产品的不断成熟，用户量的积累，对于用户反馈的响应、分析并最终体现在产品上，就变得愈发重要。所以收集用户反馈，开发中非常重要的一环。
对于一个较为完备的用户反馈系统，一个项目可能会显示的很吃力，所以我们同样可以使用多个项目来构建。
【反馈收集】项目，可以将来源于后台、社区、QQ群、微信、微博的反馈，按照反馈的问题针对的平台，可以分为【Web端】、【iOS端】和【Android端】三个列表；收集来的建议或者缺陷反馈，经过测试、确认之后，确定有价值或者需要列入开发计划的，可以分发到各个开发项目中。
当然，这样整体看下来可能会觉得有些复杂↓↓↓
但是开发流程的复杂程度，是取决于你对开发计划的精细化要求的，如果产品很简单，甚至团队规模较小，你甚至使用一个项目就可以完成开发。
必要的会议沟通，是保持团队处于同一节奏，并且推进多个项目之间流转的重要环节。目的的不同、与会人员的不同，也就要求采取不同的会议形式。
周一产品例会
与会人员为产品部的所有成员，由PM来主持。明确未来一周的开发计划，推进开发系统内任务的流转，并且在【开发Development】项目中，明确开发的优先级，给任务进行分配，设置截止日期。
周五总结例会
与会人员为PM、公司各个部门的team leader、CTO和CEO，会议由CEO主持。首先产品部需要总结过去一周的开发进度，让运营市场部门可以获知当前状态，进而可以配合进行一些用户运营和市场活动。
周三Tech Share
这是公司内部进行的技术分享，主要是产品部参加。这是一个主动分享和讨论互动的内部沙龙，每期由不同的工程师和设计师做分享，帮助大家在自己的领域之外有所提高。
这套系统内的项目要尽量采用统一的优先级标准，换言之，就是这六个项目要用一套【任务标签定义】。只有这样，不同项目内的任务在几个项目间流动的时候才会非常顺畅，不会因为标准不一造成什么问题。
每周在开发的【要做】中，仅添加一次任务，不要让工程师们觉得工作总是一望无际的，让他们看到一个个可以完成有限目标，最终，这自然会汇集成为一个Big Dream！
完成的任务别急着归档。对于已经完成的开发内容，都不要急着在路线图、计划或者开发中去归档，可以保留一段时间，比如一周或者一个月，这样可以便于我们回溯过去一段时间的工作成果。
无论你想把这套开发系统弄的多么的精简（比如一个项目）或者多么复杂（三层以上的项目），首先要明确的一点是——这套系统是不是让你的开发变得更加清晰了？为了确定这一点，你要检视一下，在这套系统之下，你的团队目标是不是清晰了，让你的开发计划是不是清晰了，并且让你的团队职责是不是清晰了。如果没有，你就需要作出调整。
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