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各位下午好，欢迎来到斯坦福创业课程的最后一课之创业后期建议。可能大家会奇怪，其他同类型的课程都会教授在创业初期就应该注意的所有问题，为什么到了创业后期我还提建议呢?但是，请大家注意，在各位的公司进入特定细分市场之前，我们今天所要探讨的话题不会再次重复。所以我将会列出一些需要特别注意的事项，尤其是随着企业规模逐步扩大，往往被创始人所忽略的一些问题。
下图的 PPT 是我们今天课堂的要点，再次重申，这不是在写代码，也不是在和用户沟通，会有一些例外的情况，所以在创业公司找到产品特定的细分市场前，大可忽略这一点。对于大多数的创业公司，在创业的一至两年时间里，这几个问题显得尤为重要。希望各位可以将这几点牢记在心，等到了对应时间段时再回头看看。
第一根弦：管理架构转变
在公司创立的初期，实际无管理可谈。此时，公司有 20 到 25 个员工，每一个人都直接对创始人负责，彼此间的交流无障碍，运转良好。这个阶段的运营模式也是生产力的最优模式。
但好景不长，结构的缺失会最终显现出来，并且瞬间全盘皆输。一个对于 20 个人运行良好的模式，不意味着也同样适用于 30 个人的团队。各位一定要清楚，模式的转变势在必行。而实际上，转变后的模式也无需太过复杂，首先要确保每一位员工都有唯一一位直接领导，即经理;其次，每一位经理都要有直接上司。
可能有的公司会根据员工的能力，理想化的把员工分为合理的团队。但最重要的一条是，要确保团队里有清晰的汇报机制，并且每个人都要划清职责，尤其要确保清晰化和简易化。由于在创立早期，许多公司毫无管理架构可言，仍然运营良好，造成了一些公司自认为没有管理架构也挺好，并且想通过尝试这种新的模式，来革新产品和商业模式。但其实，这不过是“以身试法”，自取灭亡。
这里提到的管理架构，绝不是各位创新的关注点所在。既不要言之无物，也不要过于复杂，是我一直以来倡导的原则。在现实中的管理架构方面，很多公司却陷入了两难境地，他们认为如果团队中的一个人成为经理会导致其自身与员工间的差距感。于是便出现了循环矩阵管理模式，向不同的人汇报同样的事情，又向同样的人汇报不同的事情，这种模式看似平等，但实则混乱不堪。
管理架构的转变是创始人工作职能的第一项重大改变：在产品进入细分市场前，公司人数可能寥寥无几，这时创始人的首要工作就是创造一款伟大的产品;而当公司扩展到员工数超过 25 人时，创始人的主要工作就发生了变化，从创造一款伟大的产品变换为创造一个伟大公司，并且应该成为创始人接下来毕生追求的目标。这或许就是作为一个创始人所要经历的最大转变。
在实际创业过程中，我们会经常看到创始人转变为公司经理时，往往会出现诸多失败的案例，下面我将主要讲述最常见的四种情形。
第一种错误：“害怕雇用高管型人才”。在创业初期，雇用高管型人才确实不妥，因为此时公司需要的是干事的人，所以人员吃苦耐劳的精神和工作能力比经验更重要。而随着公司逐步扩大规模，此时便需要配备基本的管理架构，这就要求团队中必须要有高管型人才的出现，也就是所谓的有创立公司经验的管理人员。但是几乎所有的创始人在雇用一位优秀的经理人后，看到他们接管了公司的大部分业务，并且不断扩大业务范围，难免会心生猜忌：“为什么我早点都没想到呢”。大家往往抱着这样的心理，导致浪费了大量的时间。所以我建议各位，千万不要害怕雇用高管型人才。
第二种错误：“英雄模式”。下面我将讲述一个票务公司客户服务团队的案例，他们就是以成功的典范为榜样，出发点很好，但却是一个很极端的例子。
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也好像是创始人在说：“你知道吗?我想让团队更加努力地工作，并树立工作模范。我一天工作 18 个小时，以身作则，让其他员工看到怎样处理更多的票务工作。”但是随着公司业务量的增长，员工便会产生工作负荷过重的不适感。尽管公司的票务量仍然在不断上升，但是员工每天可能要工作 19 个小时，或者 20 个小时。很显然，这种方法不科学，也不实用，却依然阻挡不了公司继续招更多的人，试图以量取胜。因为公司认为，停一天就代表着损失一天的票务量。这就是典型的“英雄模式”，唯一的破解方法就是创始人换个角度去思考：“你知道吗?接下来的两到三周时间，我将暂时离开并暂停票务工作，去另外组建三个服务支持团队。我已经计算过了，基于我们目前的增长速度，将会在很长一段时间里继续保持这个业务量。下一次，我就不会犯同样的错误了，我会提前雇用好支持团队的人员。”
实际上，创始人确实要做一个权衡。在上述案例中，创始人应该说：“你知道吗?我需要雇用更多的人手，并且暂时将其它事情先放一放”。这才是正确的答案，而不是像大多数人的做法一样，始终受限于英雄模式直至被市场淘汰。
第三种错误：“不良的示范”。大部分的创始人在创业之前都没有管理过人员，自然也没有管理过经理。有时创始人在员工面前起到不好的示范作用，比如会说：“各位同事，我们正在做一件伟大的事情。大家尽管往前冲，大胆调研，然后报告给我数据和权衡方案。我会据此作决断，并告诉大家最终结果，照着这个来，去实施就好。”这样的话我们经常听到，也正是大多数创始人所做的表率，实际上却苍白无力，更不会深入员工心中。
下面这种说法会有微小的差别，但却会好很多。创始人对员工说：“你真的很聪明，这正是我雇用你的原因。大胆去干吧，你所要考虑的事情也正是我在考虑的，但是最终的决定还是由你来做。我完全信任你，到时你直接告诉我结果就是了。”这种做法，才是真正的起到表率作用。乔布斯之所以成功，是因为他很庆幸摆脱了前一种模式的局限性，而是亲自作出每一个决定，然后员工就跟着干。如今，几乎每一个创始人都认为自己是下一个乔布斯，并模仿他的做法，但其实对于 99.9 的人来说，后一种模式更加适用。
第四种错误：“公司仅仅是个人组织系统”。当一个公司的关注点集中于产品开发时，其实并不十分需要向他人讲明公司如何运转以及公司的未来，包括对公司的员工。个人组织系统可以帮助创始人，以其需要的方式跟踪记录每个员工的工作进度和需要迎头赶上的地方，但是如果没有利用好，反倒会适得其反。因此，在公司开始扩展之前，建立良好的个人组织系统至关重要。
同时还有其他两方面的事情，是创始人后悔没有早点开始思考的：一个是如何做这些工作;另外一个则是为什么要这些工作。方法和原因，这两个问题十分关键。在创业初期，创始人会告诉大家：“各位伙伴，不论是吃饭睡觉，都要思索关于产品构建的问题，进而想到如何提高生产效率、改进客户服务等等诸如此类的问题。”
然而，随着公司逐渐扩大，创始人也不会再像之前一样时刻提点大家公司的使命。这时，你不做，就会有其他人冒出来占领先机。但如果是创始人把公司的使命以文字形式写下来，然后放在维基百科或者其他员工可以看到的地方。这就等于是“草拟了一部法典”，变成了公司的明文规定。然后让所有员工熟记，当公司扩展到 100 个甚至 1000 个人的时候，每个人都会知道公司的使命，并且牢记该如何行事。
相反，如果没有明文规定，上述内容将会出现因口头转述导致的随意性。因为每一位员工对公司的理解，都会随着不同的招聘经理而变化，也会因为在进入公司后交到的朋友而不同。所以，创始人需要将公司的工作规定和公司文化及价值观明确的写下来。在之前的课程中，全球最大房屋租赁网站 Airbnb 创始人 Brian Chesky 深入探讨了建立公司文化和价值观的重要性，讲解十分精彩。我见过太多的创始人后悔没有在公司创立之初就写下公司使命和公司文化及价值观。随着公司的发展，这些使命都会成真，并且达到一个别人无法企及的高度。
第二根弦：“人力资源”
在公司创立的初始阶段，人力资源往往是大多数创始人容易忽略的又一重点。因为和写代码、与客户沟通比起来，其他都显得“不足为道”。但正是因为对人力资源的持续性忽略，导致了严重的错误。我认为，造成整个现象的原因是很多创始人把人力资源当做成电视情景喜剧一样，看过笑过、不加重视。人力资源并不是减慢了公司发展的步伐，反而是加快公司发展的助推器。
在很多创业公司中，创始人一边在说：“人才是我们最宝贵的资源”，而另外一边又在说：“我们不需要什么人力资源部”。而实际上他们所谓的不需要人力资源，是不需要情景喜剧般的人力资源管理。真正意义上好的人力资源管理，其实很简单，需要一个明确的架构，为每个员工的职业发展规划指明方向。其中，绩效反馈是人力资资源管理最重要的一步，越早开始越好，以便大家都知道自己的工作情况。当公司的员工数扩充到 25、30、45 人时，人力资源管理同样无需复杂。绩效反馈需要经常对员工的工作进行考核，并及时向员工反馈结果。要让员工清楚如果干得不好，就有可能被辞退;如果干的好，也是应该的。每位员工的绩效反馈都应该与薪酬挂钩，接下来我会详细阐述。
在创业初期，员工薪酬都由创始人说了算。随着公司发展，引进薪酬控制十分必要，即使会看似不人性。如此一来，中级工程师、高级工程师的薪酬都会有一个清晰的范畴，并且明确了薪酬的增长随着级别的不同产生变化。这样，便十分公平，最终大家都会知道其他同事的薪酬水平。不仅可以彻底避免应分配不公导致的灾难性问题，还能为公司节省大量麻烦的薪酬协议。
首先，人力资源管理一个重点是股权分配。对于公司的创始员工，多数都能获得相应的股份。即便你的公司投资人会经常在这方面提出不同的意见，甚至是糟糕的建议，但给员工分配股权却需要贯穿公司的每个发展阶段，要源源不断的进行分配，摊薄每个人的股份。
自然，股权的分配也会同时摊薄创始人和投资人的股权。鉴于某些原因，创始人通常会接受并认为可行，但投资人却过于追求眼前利益，而不愿意摊薄他们的股份，所以投资人会在每一份股权稀释上同创始人争论。事实上，YC 创业孵化的大量数据显示，最成功的创业公司都会有一批最成功的投资人，最终分配给员工的股权也最多。并且这样的股权分配年复一年的在进行，员工的分红也越来越多。
因此，我对很多创始人都说：“随着公司规模会越来越大，你应该好好思考一下未来十年，公司该如何每年分配3%-5% 的股权给员工。可能表面上看，个人的股权份额减少了，但实际上股份总额增加了，收益也更多了。这点十分重要，如果你希望公司的员工可以一直干下去，就必须做到股权分配这一点。说白了，就是你需要新的股权来分配给大家，并且要在分配之前尽早拿出一套合理的方案。没有创始人愿意看到公司的持股人离开公司后仍然可以长时间保持股权，因此要在创业初期尽早设定股权兑现及回购制度，这样便可拥有对股权的控制权，并保留一部分新股权可供分配。”
在股权分配方面，现在有各种各样的新形式出现。我个人比较推荐六年股权期权制度，当然也是六年的股权兑现期限。因为创业公司都需要经历一定的时间来发展，并且这种金字塔式的股权兑现，有利于平衡各方的权益。也就意味着，随着在公司工作时间的增长，股权收益也会同步增长。有一个对应的概念来描述这种制度，类似于“持续加速的股权兑现”，每个人所持股权份额的收益每一年都在自动的延续性增长。此时，公司还需要引进期权管理系统。通常，许多创业公司都是仅仅用一个非常不正式的 Excel 表格进行期权管理，以往就有因为这方面的计算管理错误，导致后来需要耗费数千万美元来弥补差额。其实，市面上已经有很多非常好用的期权管理系统或软件，创始人只需要引进一款即可。
其次，人力资源管理的另外一个需要提及的重点是，当公司的员工数量达到 50 人左右时，有一些人力资源方面的规定需要改变。比较常见的例子是，此时创始人必须要开启“防止性骚扰及多元化岗前培训”，同时还有其他方面的一些例子。一定要在心中铭记的是，当你的公司员工多于 50 人时，就需要一套新的人力资源管理规定，并且是必须要改变和执行的。
也要注意时刻监控团队运行情况，以防员工精疲力竭。此时，公司产品已经进入特定的细分市场，不再是冲刺阶段，而是开始了万里长征式的马拉松。所以，创始人应该不再要求员工每周一直工作 100 小时，而是鼓励他们去度假，去挑战新鲜事物。相反，如果继续让整个公司的员工体力精力透支，变得疲惫不堪，只会将公司逼向绝路。
在员工数量达到 50 人左右的这个阶段，也是人力资源管理加入招聘流程的恰当时期。这也是很多创始人事后很懊悔没有在此时着手准备公司招聘的事情，其实只要公司进入正常运营的轨道，便需要一个“全职的招聘主管”。把握时间点很重要，太早开始招聘的话，会招的太多，超过公司的需求;太迟的话，又跟不上公司的需求。在招聘流程方面，也有一些建议供各位参考。
例如，大多数的公司，即使员工数量达到三百或四百，也应该在公司内部的邮件系统或办公系统刊发每一次的人事变迁情况。因为这些信息会向每一位员工传达其他同事干得如何，或好或坏。据我所知，凡是有类似制度的公司都运行良好。除了人事变迁外，还可刊发项目的运行情况，以激励员工。当有新员工入职了，大家就可以知道他们第一周的工作表现如何，是不是会因为不熟悉状况而团团转?又是如何学习公司的业务知识?是否会有老同事来带领并考核他们的工作?所有的这些问题，都会有利于帮助新员工尽快了解并适应公司的一切。
另外，在招聘开始前的一至两年时间里，创始人需要认真思考你到底需要什么类型的人才，也就是所谓的“团队多元化”。以工程师团队为例，招聘主管在熟悉团队之初的 15 或 20 位工程师后，才逐渐意识到多元化的问题。此时的公司文化会呈现出其独有的一面，很多创始人都后悔在这个方面犯错，后悔没有早一点在团队中雇用具备多元化视角的人才。当然，工程师团队不是唯一有此类问题的地方，但却是多元化缺失最明显的地方，如果可以尽早开启这项工作，将会为团队的发展带来更加长远的红利。
再者，人力资源管理还有一个需要注意的方面是如何对待公司的创始员工。常见的情形是，很多公最终淘汰了创始员工。比如你雇用了一个很优秀的工程师，并且他一直在公司工作多年，是创始员工之一。但随着工程师团队的发展，现在需要一个工程部副总裁，是选择他还是选择别人?如果不选择他，你又不希望他离职，该怎么办?创始员工已经成为企业文化的组成部分，了解公司的方方面面，并且深受其他同事欢迎。所以，作为创始人，一定要在这个方面具有前瞻性，随着公司的扩展，需要为创始员工的职业规划发展勾画未来。然后将这些想法直接与创始员工进行面对面的探讨，了解他们的需求和愿望。
第三根弦：“公司生产力”
关于公司生产力，在创业初期公司规模不大，但是大部分时间的生产力却很高。随着公司的发展，如果不做相应的调整，生产力反而会随着人数的增加呈平方数下降。因为每一个人都是彼此联系环节中的一个节点，对应的每两个人之间的通讯开销就会增加。尤其是在公司人数达到 25 至 50 人时，如果没有完善的组织系统，生产力将会比你想象的慢一半。
还有一个保证公司生产力的关键点是“对齐”。随着公司发展，生产力反而下降的原因无非是员工和创始人不是一条心，或者创始人不知道优先事项是什么。更甚者，员工彼此间勾心斗角。但如果创始人能保持整个团队心往一处想、劲往一处使，就已经赢了一半了。首先就需要为公司发展制定清晰的线路和目标，并且让每一位员工都清楚未来三个月或半年到一年的公司发展规划，在不同的发展阶段都需要明确。
我很喜欢做一个比较经典的测试，来验证一个公司的员工是否都在一条线上。当我走进一家正在努力扩展的创业公司时，我会问创始人：“如果我随机抽取 10 名员工，询问他们公司目前发展的三大最高目标是什么，他们的答案会是一致的吗?”，通常这个时候，创始人都会 100% 的确信的说道：“肯定的，他们当然知道”。
然后我便去进行测试，但 100% 的结果都是没有两个员工的答案是相互一致的。此时，创始人都会瞠目结舌，不敢相信。因为他们会想，明明已经向所有的人宣布过未来三个月的目标，他们怎么会不记得呢?于是，反复重申公司的发展路线和目标就显得十分必要了。很多创始人很少会这样做，但如果你做了，整个公司便会时刻牢记，这就是我们的目标，一定要去努力实现，这正是所谓的“自我组织”。相反，员工便会不知所措。
之前我已经提到了在公司创立之初便设定价值观的重要性，但在这里我还是想重申一遍。因为价值观导向，直接影响到公司所做出的决定。如果每一位员工都清楚公司的决策的框架和依据，那么他们很可能会做出同样的决定。
通常，创始人都希望产品的变革能成为公司发展的恒久驱动力，而不是为了发展而发展，两者间有一个分界线。然而，创始人确实又需要储备驱动发展的蓄水池，但关注点不是发展本身，而是集中于产品的革新。很多公司采取的一种简便方法就是，每天都对产品进行部分更新。
如果确实按照上文的方法来做，那至少需要长期关注产品交货的问题。如此一来，公司内部的沟通“透明度和频率”就显得格外重要，因为大多数的创始人只有在每周一次的管理层会议上，才会直接听取下属员工的反馈。而全体员工大会，至少要一个月一次，可以回顾整个月公司的成绩以及部署接下来的方案路线。同时，每个季度指定的计划不仅要明确接下来三个月的工作内容，还要与年度目标相匹配。这些会议以及沟通的频率，都至关重要。
还有一个方法我想说的是：“户外活动”，因为很多公司在这个方面都做的不够。据我们 YC 所掌握一项数据来看，经常开展户外活动的成功创业公司，其数量惊人。通过户外活动的形式，将优秀员工带到丛林小屋或其他户外场地，与他们共度周末，并了解他们对公司未来的期许，谈一谈目前最重要的工作以及应该做而还没做的工作有哪些。就是要把员工从办公室拉出来，从繁忙的工作中抽身出来，花时间思考一下这些问题，相信大家都会受益匪浅。
以上所谈到的所有生产计划方法，都有同一个目标，就是去创立一个在长时期内保持创造力和价值的公司，关键在于长时期的时间性。当然，在公司成立之初，这些问题都可以不用考虑，因为此时创始人的权威会确保公司产出新一代的产品。但是等到了产品的第 10 代、11 代呢?以往的方法就会失灵。在商业范畴内，创立一家公司最难的地方就是如何保持重复不断的创新力，如何随着公司发展继承优秀的创新文化。纵观创业公司的案例，不难发现大多数的公司都是跌倒于此，这不禁让人联想到“曾经的王者”诺基亚。很多公司在创始人的推动下研发出了一款伟大的产品后，在后续的产品中便失去了创新力。创始人真的应该好好思考一下如何保持公司的创造力，能像苹果公司一样在过往 30 至 40 年间，甚至在未来更长的时间内，不断研发出伟大的产品，这实属不易。
第四根弦：“财务票据、法律文件、税收结构”
前面谈到的是一些特别的策略技术方法，各位可以记下来以后会用得到。在创业早期，多数的公司都会忽略财务会计方面的事情，或许就只有一个小盒子来存放票据。当然，就更不会有财务报告了。在公司创立 18 个月左右的时候，就需要考虑财务的问题了，可以外包给会计来做。就像是把书架上的书籍摆放整齐一样，公司也需要每年进行审计，和会计事务所建议联系。这一项很容易做到，也很值得去做。
同时，这个阶段也正好适合开始对公司的法律文件进行收集整理，而此时发现问题还很容易做出修改。公司可以指派专人去仔细检查、整理之前签订的所有合约，防止合同履行到一半而终止的情况。最少可以保存租赁合同，不至于房东中途停租时，连租房合同都找不到。再或者，会发现一些之前遗漏的事情。例如，有的员工没有签署医疗保险，以及其他能发现的问题，这些都还来得及修正。然而，如果等到了下一轮的财务审计，这些问题便会很棘手。所以，一定要把握时机，使混乱的秩序恢复正常。
“创始人基金股”(FF Stock)是针对创始人的一种特殊类股份，创始人可以在后续的融资环节中对此类股份进行转让，而不会扰乱普通股的估值。通常，大多数的创始人都会在创立公司时，设立创始人基金股，这也正是“创始人基金股(FF Stock)”名称的由来。但其实它又是一个危险的信号，当创始人沉迷于自己的股份不能自拔，而此时公司又一无所有时，大多数公司都会败落于此。因此，投资者们也很清楚，如果创始人在种子期融资阶段便推出创始人基金股，是非常不好的征兆。其实大多数的创始人在公司估值没有达到十亿美元或更多时，是不会真的想卖掉股份的。而是要等到公司在下一轮的融资环节中平稳运营，然后在接下来的三至五年时间里，可以陆续的卖掉股份，尤其是在B轮融资开始的时候。
其次是知识产权、商标和专利，实际上主要是前两者。在你发布一款产品之后，有 12 个月时间来申请专利。如果错过了这个窗口期，便会失去有利机会。因此，发布新产品或第一次公开谈论你所在做的事情后的第 11 个月，是提出临时专利的最好时机。在此，我强烈建议各位一定要及时提交临时专利的申请，就是为了确保提前在专利局排队，占了位置之后还有一年的时间来决定是否继续申请专利。办理临时专利只需要花费 1000 美元左右，比申请完整版专利容易得多。并且在办理临时专利后，你会更加清楚一年后是否还需要再申请完整版的专利。即使一年后不需要了，那么至少占据了先机，具有选择权。
办理专利的同时，也是注册商标的恰当时机，需要针对国内和国际市场进行商标注册。如果错过这个时机的话，大多数人最终都会后悔的，而如果你做了，一定要抢占所有的域名。
此时，设立财务运营分析专员也是必要的。大部分的创业公司到了最后还不清楚自己公司的财务模式，而当意识到的时候已经晚了。事实证明，如果一家公司有专人负责建立成功的商业模式，就比如 PayPal 前任首席财务官罗洛夫·博沙(Roelof Botha)创立了独特的财务分析模式，其电子表格的首页是 150 行，只有注意细节的人才会达到这样的水平。实际上，创始人可以不断优化业务，并且从一个大多数人都没想到的出发点去探索。然而，很多公司直到员工数量达到数百人时，才会想起雇用一位财务分析专员，早点雇用会更好。
还有一个职位我认为需要早点设立的是全职的资金筹集人，但几乎没人这样做。假设你的公司现在已经进行了B轮融资，并且雇用了一位全职的优秀人才，他的全职工作就是为公司筹集资金。你可能会要求他，在进行C轮融资之前，公司的估值要比现在翻一番。这样实际上比雇用一位投资银行家或其他人的效果会好很多，因为全职的资金筹集人属于公司内部员工，更加了解公司的状况。并且，比起雇用投资银行家的费用要更低，也不会摊薄资金。这是众多不起眼的优化措施中的一个，很少人能做到这一点。
然后，还有税收结构，这又是另外一回事。一旦业务有所进展，创始人就需要花费一点时间来考虑一下如何设置公司的税收结构。关于具体的内容，请各位见谅，我真的不是很了解，因为个人觉得税收的内容太枯燥乏味了。但有一个事例可以说明税收结构的重要性，比如将知识产权的专利转让给国外的爱尔兰公司，然后再通过获得许可引进到国内的公司，这样便无需缴税。而这样操作需要把握相对早的时间点，因为很有可能那些本来不做这一行的企业，在获得知识产权后也开始做，形成恶性竞争，尤其是国外的上市公司，但仍值得一试。
第五根弦：“个人心理”
各位可能已经听过关于创始人“个人心理”这一类的课程的论述，下面我将会谈一些他们没有提到的内容。随着公司的发展，创始人也继续保持共通点，但是好的公司会越来越好，而差的公司只会越来越糟。创始人一定要与现有心理准备，并且清楚所要发生的一切。尤其是在公司扩展期间，创始人要管理好自己的心理，渡过这段时间便会好起来。
伴随着公司的成功，同时还会引来其他人的妒忌，主要是那些失败者会表现出厌恶的态度。常常网络上会首先出现一些批评家，将一家成功的公司骂得一无是处，更对成功的公司募集资金表示非议。于是便会有记者出来写新闻，以讹传讹。并且，这些风言风语会随着公司的成功越来越多，创始人一定要早点想出合理的应对办法，否则会一直影响公司的发展。
同时，要劳逸结合，需要开始规划一个多长的假期是合适的，但几乎很少有创始人会休长假。大多数创始人都会提前一年就开始想：“三年后我就可以卖掉我的公司，然后成为一名风险投资人，那时候再去躺在沙滩上晒晒阳光”。事实上，很少会有人针对目前有巨大优势的产品或项目，做出长期承诺。会这样做的，属于极少数人。因此，和你的共同创始人一起坐下来谈谈吧，告诉他们公司的长远规划，并且共同去建立一个能确保在接下来十年中仍运行良好的方案。仅仅从这方面出发，就已经是靠近成功的一大捷径了。
尽可能的安排度假吧，我们经常看到创始人忙于工作，可能三四年都没有多休息一天的。这样三五年还行，但是最终都会因透支而倒下。
失去中心点也是创始人容易偏离的一个方向，同时也是透支的征兆。当创始人在业务中过于透支时，便会倾向于干一些简单的事情或者更加容易满足的事情。比如，会经常去参加一些会议，听一些人溜须拍马，即使创始人自己心里也清楚所做的一切无助于公司发展。YC 创业基地一个经典案例，就是讲述一家公司开始的关注点集中于公司自身的发展，但后来转向了业务以外的事情上，他们去指导别的公司、参加众多会议，导致最后失败。中心点是促使公司成功的第一步，也会有很多因素导致人们丧失中心点，而防止偏离中心点又十分的困难。
下面是一个关于中心点的特殊情况。随着公司开始步入正轨，创始人将会开始对周围一些潜力业务进行收购。这令人非常开心，会让创始人产生富有感和满足感，甚至会觉得业务谈判都充满乐趣。殊不知，这却是公司最大的杀手之一。如果将以收购对话为乐，就会分散自己的注意力，没人出价会令人意志消沉;而出价太低，又会在心理层面认为公司不行，便接受了很低的价格。一般情况下，创始人不要轻易开始任何关于收购的谈话，除非愿意接受以很低的价格来卖掉公司。不要抱着侥幸的态度去一试，寄望于一个奇迹般的报价。即便会有很高的报价出现，也是因为对方想让你的公司价值大增。但这对于大公司来说，是致命的杀手。
另外，提醒各位的一点就是，公司的败落在一定程度上是因为创始人的放弃。有些时候创始人的确应该放弃，但是如果是因为创始人对自己的心理状态应对不当，在不该妥协的时候选择了放弃，进一步导致了公司的败落，这也是很多这一类创业公司走向灭亡的根本原因。因此，如果创始人能够管理好自己的心理，积极应对各种挑战，不轻言放弃，便会在公司的发展道路上占据有利地位。
第六根弦：“市场营销及公共关系”
市场营销及公共关系是很多公司一直以来忽略的问题。在创业初期，每个人都认为媒体是救命稻草。而我却不这样认为，媒体当然不是挽救公司于危难，而是在公司逐步走向成功之时，创始人本身需要特别注意的方面。一旦公司的产品投入市场，媒体界就会从漠不关心到开始注意。此时，创始人最重要的事情是要指出报道中的关键信息，千万不要听信市场部门或公关公司的传言。创始人必须要亲自弄清楚公司的信息是否被错误解读，而一旦媒体决定如何描述一家公司时，就变成了“板上钉钉”，很难再改变在广大用户心目中的印象。
另外一方面，创始人需要亲自去结交重要的著名记者。公关公司常常不愿意看到这样的事情，因为这是在抢他们饭碗，所以公关公司常常会单方面与记者进行接触，然后为创始人安排见面访谈。实际上，没有哪一个记者愿意和公关公司发生瓜葛，而是更希望与创始人进行直接的面对面沟通。最强大的公关就是不用公关公司，创始人可以认识三到四个与自己关系十分密切的记者朋友，互相交流、彼此了解。同时与记者保持联系，他们也会把关于公司的故事一一报道。如此一来，记者朋友便会越来越了解你的公司，并且开始关心公司的大小事件。这种方法远比常规的公关策略好很多，可能以往一家公关公司有 200 名记者，但是却没有一个是真正关心公司的发展动态。所以推荐各位这种方法，而且要早点开始做准备工作。
第七根弦：“促成交易”
同时，公司的业务拓展也开始变得重要。在创业初期，创始人或许会忽视与业务相关的问题，而是偏重于融资和销售环节。但此时，业务量的重要性便凸显出来，其他像融资等事情可以排在第二位。
下面是我的一分钟速成课时间，主要讲五个方面的问题。
第一点：“创立一款伟大的产品”。前面我们已经谈论了很多，让我们暂且假设所有的探讨都是建立在已经开发了一款伟大的产品基础上，然后再考虑拉其他人入伙。
第二点：勿小觑他人。凡是与你的大生意相关的任何人，请务必与他们建立良好的个人关系，这一点十分重要。出于各种各样的原因，很多创始人都失败于此，或者说很多创始人都没有做到这一点。但是没有人喜欢自己被利用的感觉，不论是利用别人去获取产品的分销，还是去筹集资金。因此，创始人一定要找出合理的方式，去真正关心业务相关的人，关心他们的一切。千万不要小觑他们，把他们视为自己获取利益的工具，更不要让他们产生被利用的感觉。
第三点：动态竞争。这是谈判的一个基本原则，多数的创始人是在融资环节中第一次学会动态竞争。但其实它的运用很广泛，不管是做生意还是获得良好的机会，无非都是竞争的一种。你不和甲公司做生意，那么就会和乙公司做生意，虽然不是选择题，但通常都是这样。动态竞争，恰好促使了交易的发生，推动了交易的进行。
第四点：坚持和执着。上一篇的课程中，在线教育平台服务商 Clever 的首席执行官 Tyler 讲述了创业过程中坚持的重要性。因此，在这里我就不再赘述，只想提醒各位创始人，大部分时间要去挑战自己的舒适点，不断突破。
第五点：问问自己到底要什么。其实我自己也没搞清这个问题，和大多数的创始人一样。如果在业务中有你想要的，就去大胆追求，通常这样做的结果，不是被他人嘲笑驱逐，而很有可能实现。在某种意义上，创始人需要这样做，明确自己想要的，即使会给人一种得失心太重或过头的感觉。
终于，我们这个创业系列课程马上要进入尾声了，我想以一副图片来结束今天的演讲。这张图片来自于 Airbnb 的创始人，在刚创立公司的时候，画在名片上的一幅插图。我见到后，便拍了下来分享给各位。因为我觉得，它是一个很好的结束语。这幅图画的是 YC 创业基地的发展历程，乍一看，非常适合作为名片的插图。此时的你，或许在寻找市场定位，或许在开发一款产品能够跨越市场的鸿沟，而唯一的办法就是走出去，遇见更多的人。因为没有十分贴近用户，便不可能成功。然后便有了这幅图片，最初是画在 YC 启动仪式的白板上，也是 YC 诞生的象征。
又或许，你开始寻求媒体帮助，获取暂时的发展，但最终一落千丈。甚至至少在某一瞬间，你觉得一切都完了，毫无动力之时，却又出现转机，在事情真正好转前还是带来了长时间的忧思。在以往的案例中，有需要一千个日日夜夜才开始出现增长的情况。希望总是摇摆不定，但最后的最后，才开始好转，很有可能是三年后，创业一定要熬过这段艰苦的岁月。以后想起来，会觉得很值得，虽然过程很漫长，但是结果却是喜人的。这正是我深爱这幅画的原因。
好了，下面是提问环节。我还有十分钟时间，大家在课程方面有任何的问题都可以尽管提。
Q ： 你刚才有提到，认为招聘人才的多样性很重要，但之前的课程中有演讲者却说这不重要，并说应该只雇用与你相像，并信任你的人，请问如何解释？
A ： 所以你提出的问题关键在于，在多样性上与之前所说的雇用相像的人，这两者之间如何取得一致。
其实，不同之处在于多样性强调的是人才背景的多样性，而不是视觉的多样性。公司遇到问题的时候正是员工对公司应该做什么各持己见的时候，或者人员不能好好相处的时候。这不是我们所希望看到的。你的确应该雇用你了解、信任并且能够共事的人，然而如果团队中每一个人都具有相同的背景，便会限制公司的发展。在接下来的时间里，还会经常带来很多问题。当然了，情况也并非总是这样，有的公司在这种模式下也发展得很成功。
所以我要告诉大家的是尽量雇用你认识，并且之前一起共过事的人。但同时也要雇用彼此互补，能够为同一目标共同努力的人，而不是雇用完全一样的人，不同的人会组成更好的技能组合。
Q ： 在个人层面上有哪些提高公司生产效率的方式？你在个人层面和推进层面你又是怎么做的呢？
A ： 好的，那我主要谈一下如何记录生产管理系统。我觉得十分好用的一种方式是将 3 到 12 个月的目标写在一张纸片上，然后每天都看一下，再将每天的短期目标单独写在一张纸上，并将写着当日目标的纸片带在身上。所以如果我需要在一周内完成什么事的话，我就会用七张纸来写下目标。此外，我也保有每个员工的目标清单表，记下他们正在做的事和我需要告诉他们的东西，以及我需要与他们讨论的事项，还有我们上次讨论过的问题。所以我每次和某个员工坐下来讨论时，我的状态都很好，有关于这个人的所有工作清单，这样做十分有效。
Q ： 关于创业公司的发展我们谈了很多，但大部分的公司都失败了。有没有一些建议，能让这样的失败优雅一点呢？
A ： 很好，这个问题问得好。我们的课程本应该包括这一点的。
如何在失败的时候，依然保持优雅的姿态呢?事实确实是大部分的创业公司都失败了，硅谷里失败得例子太多了。失败仍然在不断发生，但你应该尽量不要失败。我并不同意“失败真伟大”这样的说法，但多数人在很多时候都会失败。现在环境还是很宽容的，是一个极其包容的社会，只要你保持向前看，讲道德，不让别人陷入糟糕的境地。所以如果你失败了，首先应当告知投资人，其次是你绝不能把钱赔光。你肯定不想看到公司负债累累，结果来上班的员工，突然有一天发现公司关门了。
你会知道什么时候失败，也会知道公司将不再运转，此时你再去告诉你的投资方：“对不起，公司要倒闭了”，这时没人会对此感到惊讶的。就像我预计或者愿意在我所做的每一项投资上都损失资金一样，因为我知道失败总是经常发生的，而胜利者付出的代价仍然是百分之一。所以失败没关系，人们会理解你的，但你应当早点告诉他们，你也不想吓到他们，不希望你的员工在得知他们失去工作时感到震惊。你想以一种优雅的方式的关掉公司，那就帮助员工找一份新工作，并且给你的员工一笔能让他们生活 2 至 4 周的遣散费，避免他们遭受缺乏现金的问题。这些事情都十分重要。
Q ： 请问在 YC 创业基地里有多少移民创业者？
A ： 我认为下一批的国外创业者可能会比上一批更多。上一批 41% 的 YC 创业者是移民到美国的，来自于美国以外的其他 30 个国家，所以移民创业者所占的比例挺大的。
Q ： 我在想，你认为哪些地方适合创业呢？
A ： 除了硅谷之外，其他我认为有利于创业的地方?我觉得硅谷是最适合创业的地方，与其他城市相比有非常大的优势。但它的势头最终可能减弱，因为那里的成本已经高的离谱了。简单来说，如果我要创立一个公司，我仍然不会考虑这一点，仍会选择硅谷。如果你查看最近这几年的公司数据，会发现在硅谷创业的人很多，但我觉得西雅图、洛杉矶和美国以外的其他很多地方也都适合创业。
Q ： 那么，有哪些美国以外的其他地方呢？请举例说明。
A ： 我不能具体推荐有哪些地方，因为我在这些城市呆的时间不够长，尚没有对这些地方产生一个直观的感受。比如大家都在谈论的创业中心区，这里我就不做个人推荐了。
Q ： 创始人应该什么时候开始考虑雇用职业 CEO 或者是高级管理人才？
A ： 什么时候应该开始考虑雇用职业 CEO?答案是永远都不要。如果你观察一下科技行业里最成功的公司，就会发现这些公司都是由其创始人经营很长一段时间，有的甚至一直都是创始人来经营。有时候这些公司在聘请职业 CEO 后会意识到这样并不能建立一个强大的公司，这就是为什么拉里·佩奇又成了其公司的 CEO。我认为如果你不想长期担任某个公司的 CEO，那你可能就不适合创立一家公司，对此我并不完全确定，也有例外的情况。总的来说，我今天谈到的过渡期，从产品建立到公司建立，作为公司的创始人，10 年里有 9 年都是关于公司建立的。如果你对此不感兴趣，那你就要认真思考一番了。
Q ： 从开发一款伟大的产品过渡到建立一家伟大公司建立时，你认为应当注意的、最常见的、最有警示作用的信号是什么？
A ： 我认为自己已经犯过绝大部分的错误，并且把我所见到的一些失败的案例都呈现在了课堂中。
Q ： 在被正式接受之前，有没有什么办法可以进入 YC 创业基地？
A ： 答案是没有，肯定没有。你能做的是，如果你在一家 YC 创业基地里的公司工作，你就可以之后申请，如果这些公司的创始人可以为你引荐，会对你进入 YC 有一定帮助。但帮助不大，你应该将注意力集中在你正在做的事上，无论是什么事。然后当你要创业时，就会有 YC 或其他人能帮助你。我们还发现在着手做某事之前对大部分的创始人是一无所知，你应该明白你真的不需要认识我们或加入我们，每个人都可以做得很好。
Q ： 你之前有提到，有数据显示如今进入 YC 比进入哈佛还难，因此我很好奇 YC 挑选创业公司的标准是什么，这个标准会随时间的改变而变化吗？
A ： 这个问题的关键在于挑选创业公司的标准是什么，是不是会变得越来越难?以及标准是否会改变?我们需要注意的两个因素是优秀的创业者和卓越的理念，如果没有这两个因素公司是办不起来的。这一点是不会变的，并且是关键因素。YC 的申请者数量增加的很快，但是大部分是突发奇想来做这件事的，或者是觉得这种行为看起来很酷。所以要知道如果你对某个理念很热衷，并且这个理念很好而你也足够聪明，那么就去落实这个理念，大胆去执行。即便目前 YC 的申请者众多，但是我认为你的想法还是很好的。
Q ： 当你对一个特定市场非常有兴趣，并且不必要完全了解它，那么您是否能就这种情况提供一些建议和方法呢？
A ： 好的，如果你对某个市场非常感兴趣但是了解的不多应该怎么做呢?有两个方法，一是大胆去做，边做边学，这个过程需要持续很长时间。另一个方法是先在这个领域的公司工作或做一到两年跟这个市场相关的工作。我略微倾向于第二种方式，但是只要你愿意认真学、愿意去接触相关用户，两种方法都可行。但其实我认为这并没有什么坏处，学习任何东西都一样，要几年的时间，但是你不一定也要这样。
好了，最后一个问题。
Q ： 公司有一群创始人的情况下，应该什么时候开始种子期融资或者A轮融资呢？
A ： 一般来说，等到创始人有明确的融资意向和公司发展出现良好的势头和迹象时，便可以开始筹集资金了。但筹集资金是给公司施压，一旦开始筹资，公司便肯定不能继续停滞在探索阶段了。这便会促使创始人开始推进发展，如果没有融资的话，即便是方法不起作用，创始人也可以一直探索直到发现真正有效的方法。但如果开始融资，而方法又没用，公司便会陷入困境。这时就会“病急乱投医”，采取任何看似可信的办法，这样做非常不妥当。因此，我建议你的公司尽量等待一段时间，直到 10-20 万美金的外部资金都变得很必要的时候，那就开始融资吧。等到公司回归运营，至少朝着运营的方向开始运转时，此时的境况也会好起来。
今天到此结束，非常感谢各位，和大家交流很有趣，谢谢!
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