英文原文：Ways to think about market size
市场规模研究是很多工作的基础。但是应该怎么估算市场规模呢？我们来看看 Benedict Evans 的思考。
在考虑某个全新领域的市场潜力时实际上需要解决两个相关问题：
· 首先你得回顾一下它现在怎样，看看它可以变得多好多便宜
· 其次，你需要思考现在有谁会买，如果它变得更好更便宜之后又有谁会买，以及会怎么用
第二个问题难一点。知道点历史的人都应该清楚，当年看着砖头大小的大哥大时都会说“只要给时间，这玩意可以做得像卡片那么大，且价格只要 100 美元。”理解技术的应该都很容易理解这一点。不过如果汽车替代的仅仅是马车的话，那市场就会小得多了。所以难预测的是沃尔玛、洛杉矶。
也就是说，预测“更便宜更好”要比预测此后的行为变化更容易。定价只是一个变数—一旦价格跌到特定水平就无关紧要了。更便宜更好是必要非充分条件，未必能保证会有数十亿人会跟着买。得有一种理论证明为什么会有越来越多的人在意它。
因此，如果 1975 年的时候我给你看 2015 年的 PC，你能不能预测出 40 年后地球上会有 15 亿台电脑？为什么？1995 年的时候给你看 iPhone 或 Android 手机，你能否预测到现在全球已经有 40 亿台（4/5 的成年人手一台）？
因此，要想估算市场规模，你得弄清楚谁会在意，如果价格便宜的话。为此，你会去寻找可能可以告诉你答案的数字，如其他类似产品，或者竞争产品—那些可充当你观察别人会如何看待你做的东西的代理。不过有些市场可能你可以获得许多数据，而有的则只能靠猜。
首先，有人会考虑进入一个已有的、相当成熟的市场，凭借着卓越的产品和吸引人的价格，希望能拿走市场份额。这种情况下你已经知道市场规模是什么样的—也即你知道为什么大家会用，怎么用。比方说，美国的冰箱市场是百万级的，每 x 年会有 y 百万家庭购买和替换。其价格已经低到每家每户都有一台，产品寿命可以长达 10 年以上，所以除非搬家或者重修装修厨房才会换。因此整个市场的年销售情况不是你可以控制的，但是你可以拿走份额。你可以让别人买你的，但不能让他们多买，因此问题就是你如何通过更好的运作模式拿到多少市场份额。
其次，也有人会去开创一个全新的市场。PC 就是例子：想象一下要你在 1980 年去预测这个东西。你可以知道打字机的销量，你知道中产家庭有多少，你也可以假设未来几十年只有企业和中产家庭能买得起一台。但是你不知道互联网才是消费者 PC 被接受的关键驱动力，你不知道有多少办公室打字机会变成 PC，也不知道有多少打字小组会消失，不知道每一位主管都会自己写电子邮件而不是交给个人助理（注：想想广告狂人里面的场景吧）。
手机也是一样的问题。你可以进行一番自底向上的分析，估算出有多少商旅人士、出租车司机或者快递员等等，然后算出大概占人口 10—15% 的比例。1990 年代有很多人就是这么干的。可这帮家伙全都错了。手机跟 PC 一样，你得用充满想象力的眼光去看到未知的东西—“我认为”这种体验是变革性的，地球人只要有钱都会买一部。摩尔定律关心的是“有钱”意味着 40—50 亿的人群，但让小女孩沉醉于短信的却是想象力。你可以预测出手机可能会变得非常便宜，但却弄不清楚它的意义何在。
从这个角度来说，移动时代早期英国的这两个手机广告值得对比一下。第一支广告非常的理性，以“有多少人会需要这个”开始，也就是所谓的“10-15%”分析法。第二支 Orange 的广告，则假设人人都想要，让他们拥有一台手机是我们的工作，因为我们正在改变世界。手机并没有特殊的用户案例—它们是普适产品。因此，当时的 CEO Hans Snook 到处都灌输说英国的渗透率将会达到 150% 时，大部分人都认为他疯了（注意，Cellnet 的广告还是 2 年后做的）。
这个也是预测 Apple Watch 的销售额时会遇到的问题。手表的年销售量大概是 10 亿多一点，大家购买的手表从 5 美元（中国去年出口了 6 亿手表，平均价格是 3 美元）到 500、5000 甚至 50000 美元都有。但是这些信息没有任何价值。你愿意用多少钱买一块表或者买不买表并不能告诉我一款全新产品是否具有吸引力。你 x 年以前买了一块表，手表的平均更换率是 y 这些东西并不能告诉我你明天会不会用 Apple Watch 去换掉那块旧手表。
也就是说虽然原则上你可以说服数亿人去购买智能手表，但是研究现在的手表市场并不能就有多少人愿买给出明确的结论。这就好比通过考察打字机市场去预测 PC 一样。看看范围更广的奢侈品市场也许帮助会更大（每年有多少女性购买多少 500 到 1000 美元的手袋？），或者看看被智能手机干掉的照相机市场或手机套市场会更有参考意义。你可以拿高端手机套市场作为研究的跳板，也可以对猜测进行三角测量。但是我们真的只能等等看。有多少人会在自己生活中给它（智能手表）找到一个位置呢？我们没有数据。正如 20 年前我们没有数据去支撑几乎人人都会给手机找到位置这个想法一样。
第三，可能有的公司属于第一种和第二种类型之间—进入的市场是大势基本固定但是小的地方还有很多可变性。比如 iPhone 和 Android 就是这样。全球的手机市场大约在 35 亿到 40 亿用户之间，按照宏观经济规律在稳步发展，分布越来越广。苹果和 Google 没有改变这些—他们也做不到。有多少人买手机或者甚至手机的使用频率这些苹果都没有改变，但是通过重新定义手机苹果改变的是大家购买手机的用途，而 Android 则以低价切入，这样这两家就占据了大约 70% 的销售量。作为结果，从 2007 年到 2014 年，手机的平均售价提高了 1 倍多，从 801 美元涨到了大约 185 美元。
传奇冰球选手 Wayne Gretzy 拥有远远超前的意识，他能够预测冰球将要出现的位置而不是现在的位置，但是苹果和 Google 不这么做—而是改变游戏的定义。同样地，把目标定为拿到$y亿美元市场的x%份额也是目光短浅的—伟大的公司户改变y而不是x。所以看看苹果打算怎么做汽车会很有趣。我不是很确定这个市场规模的改变范围会跟手机一样。
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