培训的定位_最新动态_新闻资讯_程序员俱乐部

　　文/熊子川

　　有同事说他加入公司之前几乎不读书，入职后发现社交的主题全是书，为了寻找话题，他稀里糊涂的也读了不少书，最后居然也养成了爱好，这就是环境的力量。我也体会过环境带来的压力，在加入 ThoughtWorks 的前4，5 年，周围优秀的同事压的我喘不过气来，他们即树立了目标又制造了压力，这些压力则成为倒逼自己成长的动力。这种压力随着团队变大往往会出现衰减，生动的故事和鲜活的同事形象随着团队变化会逐渐变为刻板的宣讲和陌生的名字，这样，接受者就很难被鼓舞，很难感受到压力也行动的意愿也会变低。

　　为了解决成长问题，有同事试图用培训解决问题，夜校、OO Bootcamp、ThoughtWorks Immersion 等逐渐被设计出来，我自己也是其中很多培训的讲师，从个人感受来看，讲课、调动课堂气氛都不难，难的是难以评价学习后的效果，学员学到了知识嘛？他们有所改变吗？想想看，各种学习资料现在唾手可得，一个人如果四年都没在大学学到什么，我凭什么可以用给他们带来改变？如果自己最宝贵的经验来自于工作的磨练，我又凭什么认为苦口婆心的宣讲会带来思维上的转变？

　　改变周围环境的强烈愿望以及过去经历带来的质疑，这种冲突逼迫我更深入的思考培训这件事儿。

　　培训方向

　　一个组织应该提供什么培训？ 《2014 年中国培训行业调研报告》显示，全部企业的投入主要集中在领导力、营销、技术、讲师培训、基础素质 5 类：

培训分类

　　具体到某个企业，它必然受到资金和精力的限制，不可能通盘开展所有培训，它又如何制定培训的策略呢？ 我的看法是培训必须紧紧围绕企业战略与领导力。

　　战略定义了企业要做什么，它代表了企业资源的倾斜方向。作为智力资源和资金的综合体现，培训也必须具备服务战略的思维，必须学会与业务部门紧密配合，切忌另起炉灶。否则非常容易犯“为培训而培训”的错误，幸福课，交流课之类鸡汤课大行其道，正是培训脱离业务的症状，报告也显示“培训与业务脱节”位列挑战第二位：

培训 7 大挑战

　　发展是所有组织共同的战略，围绕着领导力的培训也是战略的体现。拉姆查兰的《领导梯队》总结了领导力发展的七个阶段：

• 管理自我：学会成为合格的个人贡献者，对能力的要求主要是专业化与职业化，从而能在计划的时间内完成任务，通过不断提高个人技能，在岗位上做出更大的空闲。
• 管理他人：学会把时间用于帮助他人、制定计划、教练与辅导。他们不仅自己要成为出色的业务专家还必须学会帮助他人高效工作。
• 管理经理：学会发现、选拔人才，分配管理工作，评估以及教练，学会超越小集团的利益考虑全局性战略。
• 管理职能部门：学会与其它部门团结协作，同时还能争取资源完成工作，还要学会制定战略。
• 管理事业部：学会制定并完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标，同时兼顾未来3～5 年目标的实现。
• 集团高管：学会资金的调拨和人员配置的战略规划；学会培养事业部主管；学会评估业务的投资组合策略；学会评估自己。
• 首席执行官：学会从管理技能到经营理念的转变。

　　领导力培训必须避免眉毛胡子一把抓，根据自己的业务模式和企业文化规划领导力培训的投入方式，譬如很多企业强调扁平化，相应的，其管理方法就是管理下沉，要让决策和执行都在一线进行，那么帮助一线经理理解财务现状、公司政策以及提升领导力就必须成为培训重点。

　　培训无用论

　　把脏兮兮的汽车开进洗车店，开出来的时候车会变的干干净净。我们对培训的期待也往往是类似的：“培训可以让人胜任”。当发现培训无效时，我们的反应往往是：是不是投入不够？是不是讲师不好？是不是讲课方式不够先进？我们有没有想过培训也许根本是无用的？

　　员工学习成长 90% 来自于正式课堂之外：《The Career Architect Development Planner》一书中 Michael M. Lombardo 提出了著名的 70-20-10 原则：学习成果 70% 来自于工作历练；20% 来自人际互动；10% 来自课堂学习。这意味着无论课堂学习多完美，其对人的实际影响都可以忽略不计。

　　企业的问题 90% 都不是培训可以解决的：戴明在《戴明论质量管理》中提到 94% 的问题是系统导致的，他还提出“管理者不想了解或改善系统，却想通过训练员工或者激励员工得到更好的结果”。无论是对培训的依赖还是指责，都可能由于不了解系统的管理者误以为改善员工就等于改善系统。

　　员工 90% 的发展责任应该由直接主管承担：现代社会岗位本身的变化太快，一项技术从引起关注到投入使用再到衰落也许就是 2 年的光景，对于课程设计者来说，往往刚意识到趋势，还没来得及设计、推广课程，课程已经就落伍了。通过培训提高胜任力从这个角度看也是不可实现的。可以说，由员工的直接主管来负责发展是无奈的选择也可能是唯一可行的选择。

　　培训是战略转型的手段

　　如果培训无用，组织是否还需要投入资源进行培训？ 怎么投入？

　　我们先来澄清培训这个概念。假如培训就等于上课，那确实没有投入的必要，花大量精力去抓 10% 的提升得不偿失。但如果重新丰富培训的内涵，把上课当作培训的一小部分，把培训定位为战略战略转型，那确实大有投入的必要，《将培训转化为商业结果》把这个过程定义为 6D：

• 定义(Define)业务影响：从仅仅定义学习目标到定义学习后带来的业务收益以及如何衡量这些受益。
• 设计(Design)完整的培训体验：从仅关注课程到关注课程宣传、报名登记、课前准备、教学、学习转化以及获得收益的整个体验。
• 学以致用(Deliver)：超越“下课”即培训结束，从一开始就要考虑好课程后学生应当如何实践。
• 驱动(Drive)学习转化：业务和培训相结合，通过制度设计让主管领导对学习转化负起责任。
• 实施(Deploy)绩效支持: 提供学员在学习转化中所需的材料、系统和人力，并且度量转化结果。
• 记录(Document)结果：从记录“课堂满意度”到记录业务收益和绩效改善。

　　传统的领导力学习往往利用振奋人心的演讲让学员明白领导力的重要性，掌握一些学习工具与方法，下课即完成学习。而按照 6D 设计的领导力学习可能是这样的：

• 定义(Define)业务影响：通过领导力课程提升一线经理的领导能力，增加杠杆，提升 2 个点毛利。
• 设计(Design)完整的培训体验：召集有潜力的一线经理，不仅设定学习目标，也设定好他们在后面工作中面临的挑战。
• 学以致用：培训伊始就考虑好对接项目，已经开始运作适合候选人的下一个充满挑战的项目。
• 驱动学习转化：告知学员下一任直线领导学员目前的学习状态、特长以及缺点，要求领导在未来的项目中针对某些缺陷进行教练工作。
• 实施(Deploy)绩效支持：度量结果，通过这样的课程，多少学员可以带更多的新人？多少学员可以让新人成长的更快？
• 记录(Document)结果：在某个阶段对学生的工作做出总结，记录整个学习花费的时间以及产生直接与间接价值，思考这些价值是否值得。

　　这就要求培训部门必须和业务部门紧密的合作在一起，围绕着业务目标展开工作。党校与挂职锻炼正是符合了 6D 模式的领导力发展计划。

　　其它设计原则

　　TWI 课程是针对社招员工的培训课程，定期向全球的社招员工提供培训服务，几年前，因为协调学员上课太困难而被取消了，为了培训必要的工作方法和理念，有同事在中国区复活了这个课程，并运转至今。最近T项目提出想在西安自己开发简版 TWI 课程，原因是 TWI 课程开课间隔太长，项目上等不及，他们希望及早灌输基本工作习惯和理念。

　　这是培训“下沉”的典型的案例，这也是我想提到的一个设计原则：

　　90% 的培训必须“下沉”，我们需要纠正花精力以集中授课的形式培训新员工的行为，集中授课就必然做不到及时，难以响应业务需求。除此之外，课堂学习本来效果就有限，如果直接领导再因此思想上变成“等、靠、要”，卸下培养人的担子，组织的长期发展也会受到影响。

　　对新员工的学习教导必须下沉到一线，由师傅、一线经理直接负责，而公司从直接培训新人转为设计材料、培训师傅。譬如新员工不会用 git，公司的责任不应该是定期教新员工学 git，而是去教师傅们如何有效的教授 git 技能，如何辨别新人是否掌握了技能。

　　90% 的培训必须“傻瓜”，要想让培训下沉，学习内容就得“傻瓜”。针对上面的例子，假如公司能设计好一个学习地图(比如，git 101、Q & A、进阶教材)。花 10 分钟教师傅学会使用地图、如何验收学习成果并非难事，因为简单，师傅更容易互教互学，甚至以一封邮件就能教给另一个师傅。傻瓜的东西才能传播，能传播的东西才会有生命力。

　　公司设计的材料也必须“傻瓜”，能利用现成资料就利用现成资料。 其目标不是成就 git 大师而是解决接触 git 前 20 小时的问题。当材料足够简单，师傅完全可以在新员工入职前以邮件对新员工进行学习指导。说到底，这个“傻瓜”原则就是产品思维。

　　推荐

　　《人力资源开发阅读地图》是一本书摘，它分门别类的推荐了几十本这个领域的书，并整理了其中的核心观点，是非常好拓展视野的读物。

　　参考：

• 将培训转化为商业结果
• 上接绩效，下街战略
• 领导梯队
• 企业大学手册
• 人力资源开发阅读地图
• 企业大学白皮书 1.0
• 揭秘京东，如何培训 6 万员工