如果所有公司都是一样的，那么只有成功和不成功的公司。创业公司这个词之所以被创造出来，是因为一些公司拥有特殊的 DNA，它们能发现问题、并用创新的手段解决它。
而 Y Combinator 的联合创始人 Paul Graham 认为，新成立的、属于科技行业、获得风险投资等等都不是判断一家公司能否成为创业公司的标准，只有快速增长才是决定性的因素。
“唯一重要的一件事是增长。”
他曾在一篇《创业公司＝增长》的文章中写道。
在 Y Combinator，增长几乎成为了一种信仰。YC 合伙人，孵化器的“毕业生” Kevin Hale 说：“如果我问你 ‘最近怎么样？’，那么我的真正问的是，你的增长率是多少。” YC 要求孵化器中的公司达到平均每周 5%-7% 的增长率，超过 10% 的增长率可以算是出众的。Fast Company 报道了 Y Combinator 旗下的公司是如何通过这种增长狂热而发展壮大的。
24 岁的 Google 员工 Liz Wessel 和 25 岁的麦肯锡分析师 JJ Fliegelman 去年辞职创办了 Campus Jobs，旨在帮助在校生找到实习、兼职和暑期工作。Campus Jobs 去年九月上线，获得了来自纽约的 100 万美元投资。两个月后，他们加入了 Y Combinator 孵化器。为此，他们从曼哈顿搬到了加州，与六名员工合租一套房子。两位联合创始人共用一间卧室，用一个屏幕在中间隔开以保护隐私，员工们同意暂时搬过去，而且每两周只休息一天。Wessel 给自己定的目标是每周增长 15 ％。Y Combinator 三月的 Demo Day 之前，他们与 Campus Job 同吃、同住、同呼吸。并期待着在 Demo Day 上分享公司增长的结果。
另一家 YC 投资的创业公司 Cleanly 制作了一个帮助人们随时可以叫人把衣服送洗、并在洗完后送回来的 App。表面看来，他们的想法并没有出众的地方。 YC 投资的另一家相似的公司 Prim 在 1 月关门了，而另一家公司 Fly Cleaners 在 2013 年底获得了 200 万美元投资。对 Cleanly 的 CEO Tom Harari 来说，证明公司的成长能力至关重要。
Cleanly 加入 YC 后就开始了迅猛的扩张。业务范围从纽约市的两个居住区扩展到了曼哈顿的大多数地区。到这个月底，它还计划来到布鲁克林。因为公司的客户在纽约，Harari 没有像其他 YC 投资的公司一样搬到湾区。他每周二早上飞往旧金山坐班，并在晚上的 YC 每周聚餐后乘红眼航班回来。周三早上，他回到大街上，往一幢幢公寓门上贴 Cleanly 的宣传贴纸。并频频在鸡尾酒会上与人会面，寻找潜在的客户。当公司的司机人手不够的时候，Harari 和联合创始人 Itay Forer，Chen Atlas 会自己驾车送洗完的衣服。
Harari 说，“增长强迫症让我们专注于所做的事情。我们希望能达到 7％－10% 的增长率，如果没有达到，会对自己很懊恼。” 作为回报，他们上周的收入增长率是 70%，Harari 计划在 Demo Day 上展示陡峭的收入增长曲线，这是打消投资者的疑虑的最佳途径。
一味追求增长率的指标并不是没有争议。比如，最近科技界有一个关于月活跃用户 （MAU）的争论。Twitter 在 2014 年第四季度的电话会议上试图解释为何流失了 400 万用户。原来这四百万月活跃用户并不是真正在使用 Twitter，而是他们的 iPhone 上的 Safari 会自动抓取 Twitter 信息，无论他们是不是真的在使用。在 iOS 8 更新后，Safari 停止了自动更新数据，于是原先被计入月活的 400 万用户消失了。
但是为了和竞品对比，目前仍然没有比月活跃用户更广泛适用的数据指标。而对另一些性质不同的公司，比如需要前期研发投入的生物科技公司来说，短期内追求业务增长十分困难，于是他们对增长的定义是发现潜在的风险，并尽可能地消除它。
为了获得快速增长，前期的业务选择也很重要。Paul Graham 认为，要开一家有潜力增长到相当大规模的创业公司，需要做到两点：第一，它必须做非常多人需要的事情，第二，它要能够到达并服务这些客户。他举例说，如果你写一个教匈牙利人说藏语的软件，你可以到达大多数的目标客户，但这个群体总数并不多。如果你写了一个教中国人英语的软件，那么你选择的业务范围算是达到了“创业公司”的标准。但后者的竞争比前者要激烈得多。
Paul Graham 相信，如果公司在增长，其他的一切都会各得其所。
“增长就像指南针一样，应当是创业公司面临每一个决定的终极参考。”
题图来自：Y Combinator
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