Semco 这家巴西公司之所以有趣，在于前 20 年它是一家处于领导层严格控制，精细管理下的公司，但是在之后的 30 年里，它转变成了一家有着纯粹民主文化的自组织、自管理的公司，并且创造了非凡的成功。转型后仅仅 10 年间，Semco 公司内的人均产值翻了 2 倍，人均销售额更是翻了 10 倍以上，远远领先于竞争对手。更加难能可贵的是，在巴西国内动荡的经济环境中，Semco 始终健壮稳定地运转，保持着可观的增长。
之前推送的文章《自组织的公司怎么炼成？Semco 的前世今生》，介绍了 Semco 是如何实现这样的转变。而完成转变后的 Semco，究竟如何自如运转呢？
我们将用三篇文章来解读 Semco 如何把自己打造成一间自治的无组织公司。
－－组织形式篇－－
－3 层结构
1980 年，在 Selmer 从他父亲手里接过 Semco 的时候，公司架构有 12 个层级。
Selmer 认为，过多的层级阻碍了管理层对于公司业务的深入洞察，对技术的更新和创意的产生也是严重的束缚。在 Selmer 的主导下，Semco 的组织形式逐渐变成了一系列 3 层的同心圆。
1）最内层－核心层：由公司顾问委员会构成。这个委员会包含公司的 6 个核心人物，Selmer 是其中之一。他们总理公司事务，包括公司的运营方式，战略方向，总体财务情况等等，并为第二层人员提供指导和激励。
2）第二层－合伙人层：围绕在核心层之外，6～7 人，他们是 Semco 的各个业务单元的领导人。
3）第三层－员工层：Semco 把他们叫做“伙伴”，他们在最外层。员工在 Semco 被赋予极大的自由和权力，去做他们认为有价值，并真正感兴趣的事情。合伙人在他们当中产生，由大家投票推选出来。
Semco 的成功也在于在极大程度地把权力交到最外的第三层中，让他们成为了整个公司前进的推动力。
－6 个 CEO
Semco 没有固定的 CEO，核心层的 6 位顾问以半年为期，轮流担任 CEO。这样的制度保证了每位 CEO 都有足够的动力和压力做出业绩，并且在提供多样性的同时，防止公司因为 CEO 个人倾向而脱离轨道。
除了 6 个月为循环的CEO 任期外，Semco 还有一个同样以 6 月为期财务预算周期。
这两个周期被有意识地错开，财务预算周期从每年的 1 月到 6 月，7 月到 12 月，而 CEO 任期分别从 3 月和 9 月开始。这样做是为了避免把所有的财务责任压在某一个人的身上。在任的 CEO 不会因为财务指标的压力，而做一些不符合公司长期利益的决定。
“公司的掌舵人不必为了数字殚精竭虑，如果公司出现了不好的状况，大家会共同承担责任。当财务目标只是某一个人的压力时，其他人可能就在旁边休息了。在我们的制度中，没有人可以休息，今天你把风险交到别人手上，两年半以后你仍然要来承担后果。”
－业务驱动团队构成
虽然 Semco 是制造行业出身，但它不像传统工厂那样的按生产线分配人员。相反，Semco 的团队都是在一个产品或项目开始时，由对项目感兴趣的人自发构成，产品完工或者项目结束后这个团队就自动解散。然后团队成员们各自去寻找下一个他们感兴趣的事情。
在 Semco 没有永恒的部门，所有人都是在一段时间内属于某个团队而已。所以他们的桌子、工作台也随着他们到处移动，虽然在外人开起来 Semco 的桌椅摆放很混乱，但事实上它们总是在最合适位置上。
－有章可循：常识指导下的运作
民主和自由并不代表着放任。每个新入职 Semco 的员工都会收到一份 20 页的“公司生存手册”，告诉他们如何在这里工作。
但等到翻开它们后，你会发现里面全是一些卡通漫画，几乎没有任何公司政策。
“按常识去行动”——这是唯一要求。用 Selmer 的话说，一间公司完全可以没有所谓的政策方针，只要能够保证：所有人都按照最基本的常识去做事。
虽然连 Selmer 自己都承认，让员工用常识管理自己的行为活动是一种有风险的策略（要求员工有极高的责任感），但它却让给员工赋权这一重要准则在 Semco 执行得更加彻底有效。
－岗位轮动
Semco 坚持每2～5 年就让员工轮岗。这能防止员工的工作倦怠，并且让员工在不同的岗位上扩充知识和眼界，从不同角度来了解公司的业务。它鼓励员工学习新的技能，保持工作热情，从而为企业创造更好的价值。
轮岗的另一个好处是，它让不同背景，不同性格的人互相组合，各样的知识和技术在这个过程中相互碰撞融合，成为 Semco 创新的源泉之一。
岗位轮动还能够防止组织机构官僚化。
－新员工计划
让员工选择适合自己的工作内容的前提是：他们了解自己都有什么样的选项。
所有入职 Semco 的新员工都会有6～12 个月的时间，自由地在任意团队间流动。他们借此机会了解新东家，结识不同的人，尝试做各种事情。在这段时间内，他们会有一个导师，帮助他们尝试至少12 种不同的工作，最终他们自己决定愿意长期待在哪里。
事实证明了这个计划的精彩之处：尽管 Semco 的员工是猎头们挖角的重点对象，但整个公司的员工流失率不到1%。
－工会与群落
在国外，工会绝对是最让公司高层头痛的事情之一。很多人认为，如果你是工会活动的领导者，那么意味着你在一定程度上站在了公司的对立面上。但 Semco 给员工充分的自由和权力进行工会活动，发展民间组织。员工绝不会因为组建或者参加了类似组织而受到任何隐形的逼迫。虽然在 Semco 的历史中，有过那么几次罢工事件，但它们都在很短的时间内得到了和平、妥善的解决。
Semler 认为所有人都生活在不同的社会群落中：人种的，宗教的，工种的，政治的……。这些群落支撑着我们的社会生活。所以，公司的组织形式也应该允许各种不同群落在公司内共存。
群落也给公司提供了人员的多样性，让 Semco 有着丰富多样的人员构成去面对各种挑战。这样的多样性甚至成为了 Semco 区别于它的竞争对手的核心优势之一。
“建立一个统一的目标，然后想方设法地，让内部的多样性开花结果，让员工用他们自己的智慧去实现目标”。
相关文章
