雷军：我的成功可以复制是误读_最新动态_新闻资讯_程序员俱乐部

　　作者：刘佳

　　雷军对记者表示：“我的成功可以复制是外界的误读。”

　　“站在风口”的小米公布了 2014 年的成绩单：共销售了 6112 万部手机，增长 227%；含税收入 743 亿元，增长 135%。

　　换个方式计算，这意味着过去一年每 22.3 个中国人中就有 1 人买了小米手机。

　　这一销量也让小米的董事长雷军感慨：“同行们对小米模式的研究、学习、模仿已达到‘像素级’，而小米从行业的追赶者，变成了被全行业追赶的对象。”

　　创业近 5 年，在业界的争议声中成长的小米，被解读为“用互联网思维颠覆传统企业的游戏规则”：它开创了一个新的品类“互联网手机”，掀起了互联网企业做手机的热潮，但它的商业模式不靠硬件，而是靠服务赚钱；定位发烧友手机并形成了独特的粉丝文化；而每年它的身价都在“三级跳”，从 2.5 亿美元到现在的 450 亿美元估值。

　　在国内智能手机行业增长收窄时，同业角逐更是到了比拼持久力和整体生态系统能力的大淘汰阶段。

　　对于其他跃跃欲试的手机厂商来讲，还有可能性再复制一个小米么？

　　只靠营销是误读

　　关于“小米模式”，小米内外部曾总结出了很多经验，一方面是雷军所说的软件+硬件+互联网“铁人三项”及其背后提供的极致的产品体验；另一方面是“七字诀”：“专注、极致、口碑、快”。

　　但“小米模式”背后，没有自建工厂靠“外包”的小米如何做好手机？小米的成功是不是只靠营销？这些问题，都是竞争对手对“小米模式”的质疑。

　　“小米的成功只靠营销是误解。”在小米联合创始人黎万强此前在《参与感》一书发布会上，对记者强调，“小米营销是口碑传播，口碑本源是产品。”

　　“小米没有 KPI 和考勤制度，工作的驱动并不来源于大项目组业绩，也不是基于老板的个人爱好，都是真真切切地从用户反馈过来的。”黎万强说。

　　而回顾过去 3 年小米走过的路，雷军对记者表示，小米真正学习的其实是这几家公司：同仁堂、海底捞、沃尔玛和 Costco（美国最大的连锁会员制仓储量贩店）。像同仁堂一样做产品，货真价实，有信仰；向海底捞学用户服务，做超预期的口碑；向沃尔玛、Costco 这样的公司学运作效率。

　　他称，小米对自我要求高，连组装环节都是去全球走访：“为什么我们一遍一遍找富士康，最后找到了英华达。去年大幅度推进自动化生产，小米有上百人盯在工厂做制造生产线，因为外包是个趋势。很多人质疑我们没有工厂，但举个例子，小米大楼是包工队做的吗？事实上是设计师、监理、业主做出来的，不盯或者盯得不够，我们的能力还要进一步提升。”

　　在高成本的背后如何做到性价比，在雷军看来，商业竞争的核心还是高效率。

　　他举了个例子，来解读小米的商业模式。三年前，他和金山的一帮高管去美国。当时金山软件 CEO 张宏江一下飞机，就租了辆车直奔 Costco，后来同行的七八个人也去了，回来以后都很激动。

　　“我感到很奇怪，猎豹移动的傅盛给我举例，两个新秀丽牌子的大箱子，平时在国内卖 9000 多元人民币，Costco 只要 150 美元，合 900 元人民币。我后来研究 Costco 发现，这家公司确实厉害。他们的信条是：所有的东西，定价只有1%~14% 的毛利率，而他们的盈利模式是通过收取会员费来盈利，2000 多万的会员，每人一年 100 美元。”

　　“一个公司的毛利率越高，真的越好吗？”雷军问道，在低毛利的情况下，怎么高效率地工作才是厉害的地方。

　　而在高效率的背后，他对记者总结，小米的做法则是：“第一用电子商务直销，第二倡导用户口口相传有效控制市场营销等多个环节成本，第三是追求超高效率的运作。”

　　“未来不能说小米都会赢，但是小米模式的公司一定会赢。”雷军说，“它就像工业革命之后，传统农业时代的公司对抗工业时代的公司，不管你能抵抗多久，你都会输的。”

　　小米可复制吗？

　　一千个人口中有一千种“互联网思维”，但在“言必称互联网思维”以及相似的打法之下，结果却可能千差万别。

　　“究其原因主要是只照搬战术而没有从战略上深度思考。战略是坚持做什么不做什么，战术是执行层面如何做。对于用户而言，战略如冰山之下看不见，战术如冰山之上更可感知。”此前，黎万强分析称。

　　“首先，产品要有足够的势能。有些品牌也学小米做跨平台合作，但效果出不来，这是产品品牌势能的问题。因为好产品自己会说话，产品给力，才能不断积累起品牌势能，外部平台合作是功率放大器，给势能转化市场动能时提供加速；而如果势能本身不够，那么无论选择什么样的大平台、做怎样的营销，即使合作伙伴愿意支持，恐怕也难有满意的结果。”黎万强在《参与感》一书中说。

　　而在商业模式上，和传统的手机靠硬件赚钱是一锤子买卖不同。最初做小米手机时，把它当做一个互联网产品来看，未来手机整个的生态圈，硬件贴近成本并不赚钱，但是可以凭借硬件的增值业务来挣钱，比如说硬件的配件、软件云端的服务和应用渠道的分发等。这也是小米与国内手机厂商竞争的hashoujian.html" target="_blank">杀手锏。

　　此外，对于不同企业来说，面对的情况也不尽相同，在构建社会化传播渠道上也不必一锅粥一起上。

　　例如，小米最早一批用户是发烧友，黎万强称，如果单纯依靠微博传播太碎片化了，所以需要搭建论坛沉淀用户，而在沉淀几十万用户后，才通过微博、QQ 空间等社交媒体扩散，并借助微信做服务平台，但如果换成黄太吉煎饼，“他们微博内容运营不错，但并不需要在论坛上让用户深度讨论一个煎饼上的芝麻是 100 粒好吃还是 101 粒更好吃”。

　　雷军则对记者表示：“我的成功可以复制是外界的误读。”

　　他称，再复制一个小米很困难，但模式可推广。小米投资的企业和团队中，不少是传统产业做技术做研发的，但是现在焕然一新，因为有了小米模式“武装”自己。