道哥：管理的最低要求（一）
再说说「职责明确」。
职责明确指的是责任要明确到人，要有「问责制」。
有一次我和阿里云负责产品的东晖一起开会，东晖在谈到一个问题的时候，很犀利的讲了一句「如果你知道年底的时候这个事情没做到谁会被打 3.25（不及格），你可能就知道要去找谁了」。
任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。一旦有两个人对此负责，到最后就会搞不清楚到底谁负责，就会存在灰色地带。这里不是说每个 KPI 只能有一个人背，在实际工作中很多人共同背一个 KPI 是常有的，特别是在目标分解之后。这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责，如果要杀头，第一个杀他。
我认为组织架构如何设立是非常有讲究的，这不是过家家一般我和你关系好就封你个官当当。组织架构设立最重要的一个目的，就是为了建立「问责制」。如果对一件事情很重视，就应该在组织架构里体现出来，设立单独的部门和清晰的汇报关系，这才叫真正的重视。
职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人，如果找不到，说明职责不够明确。
当明确了职责后，随之而来的就是「赏罚分明」，该杀的人要能杀的掉。
不要以为赏罚分明是很容易做到的，对大多数人来说都会非常的艰难。一个合格的管理者至少是要开过员工的，从来没开过人的谈不上合格的管理者。在这一点上，我甚至有时候会觉得阿里的绩效管理工具还是过于柔和了。
护短是一种非常恶劣的行为。不要看很多 YY 小说里主人公非常霸道的护短行为，就有样学样的以为这样做了下属一定会感激你。护短的后果就是是非不分，会让员工看到公司的体制是不公平的，是在任人唯亲。
所以哪怕是再亲近的人，该杀的时候也决不手软（试问如果是一个跟了你很多年共患难过的兄弟，狠得心下手吗？）。反过来，哪怕是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要重赏。能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于「目标清晰」和「职责明确」来的，谁做的好，谁做的不好，一眼就清楚。
有一次我给了一位很优秀也很努力的员工 3.25，事后我跟他说：「此前你的工作确实很努力也做了很多事情，但是从结果来看并没有取得理想的效果，所以只能给你 3.25。你现在刚开始带团队，你以后也必须以这样的标准去评判你的下属。」
在一个成熟的公司里，不应该存在「不看功劳看苦劳」的事情，一切应该以结果为导向。同样的也不应该去搞什么小团伙，不应该讲「谁是谁的人」，私交可以有亲疏，工作却不能讲交情。做公司不是为了让谁开心，而是为了把事情做成。
最后，事情是人做出来的，没人的话就别 YY 要去做一番何等伟大的事业了。所以我把「超越伯乐」放到了十六字真言的最后一句。
大家应该都听过乔布斯对于「只招一流人才」的论述，这个道理人人都懂。一流的人才都来了，还有什么做不到的？但我想补充的是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一种体现。很多时候光靠薪水是吸引不来一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。
前些时我一位老朋友跟我讲，他最佩服我的是在不同时期我都总是能吸引到一批最优秀的人到团队里，当年读大学时建立的安全组织「幻影」如此，后来阿里也如此，问我是怎么做到的？
我首先是很骄傲的脸红了一下，然后琢磨了一会儿，回答他：「首先得自己有一个很大的梦想，然后让其他人相信这个梦想。」这是我能想到的唯一答案。
管理者要善于做伯乐，要知人善用，把合适的人摁在合适的位置上。团队的血液要流动起来，不能一成不变。
「超越伯乐」实际上是阿里最新价值观的最后一条，它还指对于人才要有培养，帮助人才成长。对于管理者来说，要善于利用「管理杠杆」，把自己的D（直接汇报的下属）培养起来，让他们能独当一面，好过自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
「目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐」是我总结出来的管理者需要具备的最基本素质，做不到的话在组织内部或多或少会存在些问题，在此之上再去谈业务能力。如果一些创业者能够从一开始就明白并做到这些，我想创业的成功率可能会大很多吧。
（题图作者：Yannis Kak）
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