英文原文：How to Select the Right People
在打造远程团队的多年经验中，我学到一件事情：你身处的团队，决定你的成败。有人可能会说：用了这么长时间，才理解这么显而易见的问题。他们说的对。有太多次，我都依赖别人为我打造团队；有太多次，我因为自己的失败责怪当地人或是供应商。
我将外包作为解决技术问题的方法，同时希望能维持成本持平，甚至降低成本；在我之前很多人这么看，将来还会有人这么想。多年试错之后，我现在坚定地相信：除了我自己之外，没人能为我构建团队。人不是螺丝钉，别指望放到某个地方，就能发挥效果。
本文是谈论管理远程团队系列文章的第二篇，第一篇是《一起工作，分开就座》，其中谈到如何为远程协作构建稳固的流程。本文中，我将会讨论构建团队所需的步骤，同时分享我自己的经验，这样你们就不必再走我的弯路。
本文此前出现于书籍《How to Get Prepared for Managing a Remote Team》之中，这也是一系列管理远程团队图书之一。书中，就如何运作远程团队的话题，多名作者提供了第一手的实用建议。
第一部分：雇佣
说到我构建全新团队的过程，主要集中在少数几个领域。无论说本地团队还是远程团队，帮助他们成长的过程都很类似。不够，当你的团队在你的千里之外，而且无法跟每个人见面时，的确有些额外的问题需要小心，包括如下方面：
下面，我会详细说明这些部分，但在此之前，我想聊聊最重要的东西——信任。如果你不能相信你的团队，如果你雇佣的人还不够成熟，不足以信任，如果你觉得对待和管理他们的方式应该不同于本地团队，你一定不会成功。信任不仅可以帮你达成所需，还能让你雇佣到最好的人手。然而，远程团队的人们可能不习惯被人相信，他们很熟悉紧密的控制和事无巨细的管控。过去他们需要经常解释自己的决定，而且知道如何应对，或者更糟糕的是，他们甚至无法做出决定，但也知道怎么处理。现在，给予他们一些自由，知道他们同样平等之后，你就创建出了一个不可阻挡的招聘机器。
关于信任，另一个有趣的方面在于，它说全宇宙通用的。哪个国家或者地区最适合外包，关于这样的讨论有很多。有些地方工作效率很高，有些不行。然而有一点始终正确：人们都希望得到信任，世界任何地方的人都一样。如果你将他们视为成年人，给予他们自由发挥的空间，他们就会回报给你出色的工作成果，还有令人惊奇的创造力。
下面几个部分，我将会深入探讨各个步骤，以及哪些做法对我和我的很多同事有效，我们已经在世界各地成功打造出多个团队。我也会借助这个好机会，解释一下我眼中成功团队的定义。只有当一个远程团队的工作能力像类似的本地团队一样，而且客户也这么看的时候，我才会满意。就是这么简单。要注意，其中不涉及成本、人员数量，或者其他因素。我只是希望有一个类似的团队结构，能够产出类似质量和数量的工作成果。
详细分析需要
在我看来，构建任何团队，都要从详细、透彻地分析我自己的需要开始。这种分析涉及的范围可不仅是技术能力列表。要从分析整个工作流程开始，这样更有可能发现合适的人。下面这些问题能够帮到你：
知道我需要什么类型的人之后，现在就可以把焦点放在技术能力和技术资格上了。我对很多外包供应商的做法有不少意见，他们的“混合率”方法就是其中之一。混合率，是说他们会为客户提供不同人的组合。这种组合中包括开发人员、测试人员、项目经理，同时每组人中兼具资深人士和新人。然而，这种方法使得客户失去控制，也无法满足他们的需求。我坚持的，是自己构建自己的团队，而且亲自面试和挑选每一个人。
虽然这种方法在一开始很花时间，但会在后面体现出其价值，而且能让你和你的公司有机会扩展你们的运作方式。
创建工作描述
整个流程中，创建工作描述可能是最简单的一步。一旦你知道了团队的需求，就可以记录下来。难度在于：既要包括技术需求，又要包括你需要的个性特点。你创建出的工作描述也会成为潜在雇员的广告和营销手册。要让它富有感染力，能够吸引正确的人。将来，同一份工作描述也会用来评估你的团队成员。
深入参与构建远程团队的过程，你可能会动摇市场中现有的标准。很多大型外包公司只会根据自己现有的人安排项目，当他们雇人时，也只会为自己考虑。然而，你并不是为供应商雇人，而是为自己招聘。在工作描述中，不要仅仅罗列技术能力，还要展开讨论挑战、机会和文化，对于一个成熟而且内心足够强大的潜在应聘者来说，这样的东西很有吸引力。
行为，而不是技能
在我看来，团队中具备合适的人更重要，人们具备合适的技能就不是。“合适的人”，在不同的场合下，对不同的人来说，有着不同的意义。我所谓“合适”的人，要有动力、能激励自己，而且有能力完成工作，不断成长。面试的时候，我会把全部重点都放在他如何与团队一起工作至上，他们如何一起解决问题，他们如何激励自己。技术能力确实重要，某些职位也需要具备特定的知识水平，不过学习技能总是容易的，改变某个人的个性则难得多。
今天的世界，敏捷开发大行其道，而且步伐很快，我们的需求在不断变化。人们总在开发新产品，老产品也不断消亡。雇佣正确的团队成员，在不同情况下，我都更有可能成功，而且可以适应当前的业务需求。
拥有正确的人，是这项事业成功的保证，不至于像其他的做法那样失败。
高度进取心
进取心是无法传授和培训的。我总是努力寻找有高度进取心的人，因为这样的人是各项事情得以完成的基石。由于时差原因，远程团队很多时候都是彼此独立工作。他们会遇到各种问题，比如不理解需求，或者不知道某些东西，或者遇到系统中某些技术问题。团队中的进取心水平会决定你在第二天早上听到的故事。也许是“我们这里遇到个问题，但我们这样做，把它解决了”；也许是“我们没有完成任务，因为遇到了这个问题”。
面试进取心有难度。没有什么问题能让你得到全面的答案。不过可以从这样的话开始：“告诉我一个例子，讲讲你怎么表现出进取心”。这是一个开放性问题，能让你从此入手。我常问另一个问题：“给我一个例子，说明你在之前的公司工作时，发现某些可以改进的问题。可以说某种流程，也可以是别的。你是怎么做的？”
面试问题
你的团队一定有一系列成套的面试问题。现在就是评估它们的好时候了。这些问题是否有助于发现一个人的技能或是学习能力？没有哪个候选人知道你需要的一切。他们将来一定要学习新东西。创建出成套面试问题，你就可以理解人们的学习过程，如何应对事物，以及他们的整体能力。将来，你会发现更多东西，而不仅仅是他们对于某种技术的知识水平。
面试远程团队成员，我会努力发掘特定情况下如下领域的重要表现：
想起来，我问过某人一个问题，是关于我们使用的某种技术。那个候选人说：“我不知道，但是我可以找资料，然后学习。”我们当时是在 Skype 上谈话，所以他就坐在电脑旁。我马上说：“好啊。你有 5 分钟时间，也可以用 Google，去试试看。”不到 5 分钟时间，我就得到了一个出色的答案，而且比我预期的程度还要深入。实际上，我要检查的技能，不是技术层面，而是解决问题、向前进的能力。
进行面试
对我来说，第一重要而且不可破坏的规则，就是我只会使用视频技术进行面试。可以是说 Skype、Google Hangouts 或是其他可以用的工具。视频让你可以更好地了解你的候选人，同时他们也更放松。看到人们在视频上谈话多么放松，你会感到惊讶的。当人们开始使用手势时，某些语言层面的问题也就消失不见了。
这是面试，不是审问。这是双向的面试，不是选择购买产品的过程。这样的事情我见过太多次了，特别是针对远程团队。面试官们会使用电话，或是电话会议，然后提出连珠炮式的问题，最后做出决定。要记得，这也是一次销售机会。对于要做的事情，你说想雇佣最好的人，还是第一个满足要求的人？如果你想找最好的人，你就得用不少时间去介绍你的公司，这次机会，还有你自己。很多时候，你得用更多时间做某种销售性的工作，而不仅仅是“面试”。很多离岸市场中，好人总是不够用。你需要吸引他们。如果平庸的人也没问题，那你就可以继续使用审问式的面试方法。
我来给出一些建议，说说跟人谈话时应该避免什么，这些建议有可能会冒犯某些专家面试官。
完成销售
给出的工作机会被人拒绝，这对任何招聘官来说，都是最令人失望的事情。你不希望发生这样的事情。不管怎么样，你都已经用了很多时间，完成多轮评估，选择最佳人选。我常做一件事情，这令我受益良多。准备提出工作邀约时，我会这么说：“最佳候选人同学，请考虑这个邀约，这个机会。如果你对于工作职位有任何问题或是担心，请赶紧直接联系我（或是某个 HR 人员），或者直接联系招聘经理。TA 的 Email 地址是：XYZ，TA 的电话是：123。”这会让面试者感到很特别，而且他们也能提前预知将来会遇到什么样的人际关系和沟通方式。如果在一次面试中，我们感到对方很可能拒绝，在邀约提供当天，我会亲自给对方打电话。这是礼貌的表现，也常常能够产生不错的效果。
第二部分：安顿下来
当你完成团队雇佣过程后，真正的工作就开始了。将正确的人放在正确的位置上，还不足以成为“完成”。下一步，是让团队一起工作，这也是更有难度的部分。
初起炉灶—暴风骤雨—照本宣科—大放光彩
不管什么时候，当你想让团队做出改变的时候，特别是在建立新团队时候，总是要经历如下过程：首先，初步认识；然后，会有冲突和误解；接下来，团队成员会更深入了解彼此，学习互相融洽合作。只有经历过这些过程之后，团队才能如预期的那样开始高效产出。同样的阶段过程不仅仅适用于人际关系，也适用于新项目、新过程，等等。
作为主管，你面对的挑战，就是让团队快速经历这些过程，但如果太急于求成，很可能团队会难以为下一个阶段奠定基础。
初起炉灶
这个阶段可被称为“蜜月期”。人们还在彼此了解，他们彼此会以礼相待。有些人会积极参与对话，有些人会从旁观察。这段时期，你的远程团队也在努力给你的本地团队留下好印象，而你的本地团队也许将他们视作威胁。以我构建团队的经验看来，这个阶段常常特别短。本地团队可能要几周乃至几个月，而远程团队可能只要几天，或者在团队几个人之间发生。
管理这个阶段，可以向大家介绍彼此，确保没人被遗忘在外。应该多用时间介绍跨越不同大洲的团队。如果资深人员没什么机会出差，那还要在差旅上投入，访问离岸团队会大有裨益。资深人员能更好地培训其他人，并建立起沟通桥梁。如果你的项目会持续一段时间，你可以交换人员位置，甚至将旅行作为奖励，奖给团队中资历尚浅的成员。
暴风骤雨
随着最初的彬彬有礼逐渐消失，人们真正的个性就会表现出来。成员之间会爆发争论，而某些负面情绪也会开始形成。下面这些情形可能变得很激烈：几个人在争夺领导权，目标、角色定义不清，人们感受到威胁。远程地点和团队以及成员之间的距离会使问题复杂化。人们的心态习惯于做最坏的假设，因此，别人发生的某些问题，常常被小题大做。有了远程团队，本地团队自然会产生不安全感，这时常常可以看到消极攻击行为，甚至是公开的敌对关系。
管理暴风骤雨阶段，最好先尽量弱化外部因素。定义角色和责任，定义团队的短期和长期目标，解决可能存在的任何外部威胁。开始确立提倡沟通和协作的规则，这会很有帮助。至少，人们会在这个时候理解为什么需要这些规则。因为你要应对地理分布的团队，这就是开始管理沟通的好时机。关键在于：在团队和成员之间建立起对彼此的尊重。一旦有了尊重，剩下的会自然到位。
照本宣科
消除了个人冲突，定义好团队角色，团队这时就开始将注意力放在完成任务上。感到自己是团队的一份子，这有助于大家彼此帮助。组内的规则会得到确定和改进。同时，内部的冲突会被外部冲突替代，出现“我们 vs 他们”的态度。在很多离岸团队中，到了这个阶段，对于远程团队的理解会得到深入，恐惧开始慢慢消除。团队会继续朝着同一个目标前进，小问题和分期开始消失。
管理照本宣科阶段，需要在人和工作之间取得出色的平衡。随着人们开始习惯合作，成果就会逐渐显现出来。作为领导者，你需要继续推动大家一起工作，超越彼此的分歧。人们很容易将冲突视为常态，然后绕开它们，但这么做会影响效率。另一个挑战，就是不要过早停止。看到团队开始适应彼此合作，结果开始不断改善，有人会认为建立团队的工作已经结束。实际并非如此，停止太早，会让团队退回到早期阶段。
大放光彩
到了这个阶段，团队就已经表现出最佳状态。现在，一个团队就像一帮好朋友，解决了彼此的分歧。要想知道是否达到这个阶段，有一个终极测试，就是去除离岸、在岸，或者本地、远程团队的隔离。不管人们在什么地点，工作还是会不断推进，任何个人的绩效的度量也会完全相同。
这也还不是管理者放松然后隐去的时候。注意力要从人转向工作和项目上。而且总是要注意维护一个高效的团队生态系统。
随着人员的增减、项目的改变、管理的变化等等，你的团队将会不断改变。上述过程也将会不断重复。每一次重大变化发生，你都要预期到：初起炉灶—暴风骤雨—照本宣科—大放光彩，这四个阶段或多或少都要经历。作为团队的领导者，你的工作，就是识别这些阶段，然后在需要的时候以合适的方式参与进去。
培训
构建团队还有另一个十分重要的因素：维护团队，让它成长。作为远程团队的构建规划，必须为持续培训保留一个部分。你不仅需要提供早期的产品培训，让团队成长，还要为内部团队投入持续的技术和个人成长培训。
出色的培训规划，往往有两个层面。首先，你要提供培训，这能帮助团队成长。但更重要的是：培训是最好的人员存留和招聘机会之一。
你可能以为：所有人都在提供培训，你的也不会有什么区别；但并非如此。你的竞争对手是另一家公司，他们也在打造外包团队，或者使用已有的外包供应商。如果公司把远程团队视为可以随意替换的螺丝钉，他们就不会为团队投入资源。这将会让你显得很特别。你的方法，是将远程团队看做自己人，对待他们也没有分别，这样做的善果会马上显现。投入的成本将会得到产出，团队也会更加高效。
而且这么做也花不了多少钱。比如，在乌克兰，参加一个很好的职业人士大会，也超不过 500 美元。旅行成本也比你在美国的类似行为便宜。这么做投入很低，而得到的，是一系列技能合格、用心专注的团队成员。
除了正式的培训和大会，也别忘了借助现有的团队成员，进行一对一的知识分享。有一点很重要，而且要特别注意：这种培训应该是双向的。展开培训的公司，常常是让主要的办公室人员去培训远程团队。这样的做法不可避免，因为这就是知识传递的过程，但随着时间推移，两边的团队都会具备独特的技能，他们需要双向分享。
我记得很清楚，那时，我第一次告诉远程团队的资深工程师，让他培训为我们的美国团队开发的某种技术。他对这个提议感到很不舒服，特别担心自己“只不过是个离岸的家伙”。这次培训不仅分享了一种特别有用的技能，同时也打破了团队融合中的另一道障碍。
我希望，使用上述这些技术，可以帮你构建更好的团队，也能让你的项目比以往更上一层楼。
关于作者
Zhenya Rozinskie是一名资深技术主管，对于整个软件开发周期研究颇深。他有 20 年 IT 领域工作经验，一直在帮助不同规模、不同发展阶段的公司取得成长和成功。Zhenya 成功设立、管理了本地的开发组织，同时也在多个地点设立了成功的研发中心，包括亚洲、欧洲、南美洲和中东。作为演讲者，Zhenya 常常在技术大会、商贸会展和用户组中发言。Zhenya 也在旧金山大学中讲授软件开发过程生命周期课程，并在 Software Quality Assurance 杂志中发表多篇同领域文章。此外，Zhenya Rozinskie 与人撰写了多本书籍，主题涉及建立外包活动和组织，同时帮助其成长和管理。
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