文/Yurii
前几天和朋友吃饭，听说一件有趣的事情：他们很需要的小语种员工，入职刚三天就辞职了，理由是“感觉不到同事之间的温暖交流”。说起这件事，这个朋友也是非常无奈：业务忙着呢，大家上班都在做自己的事情，尤其是小语种的人本来就不多，和大家交流少，如果因为这个理由辞职，也是没有办法的事情。
离职的理由很充足，但是，这个小语种的员工又确实是公司业务发展需要的。这个问题要如何解决呢？
一般人会说：需要 HR 做好工作嘛。没错，在成熟的大公司，员工入职的前几天，都会有 HR 部门安排的培训，内容包括企业历史、企业文化、行为规范等等，同时也是提供机会让新员工互相认识，然后才会派到真正的职能岗位上。这样的安排，有助于消除员工的陌生感，新员工之间的“同病相怜”，也有利于维系员工。
然而，许多公司并没有这么“称职”的 HR，要避免新人“入职就离职”的现象，职责只能落到员工所在部门的直线领导身上。尤其在创业公司，直线领导往往必须“既当爹又当妈”，业务行政一起管，加之很多愿意创业的人“天生”就不喜欢和“没事找事”的 HR 打交道，而更愿意和自己有共同语言的同事沟通。所以，由直线领导来出面，既是责任，也是优势——从我自己的经验来看，直线领导如果愿意出手，通常都能取得不错的效果，前提是不能把入职简单看作一个动作，而要理解“新人入职是一连串事件”。下面，我简单介绍自己的经验，供有兴趣尝试的读者参考。
所谓“新人入职是一连串事件”，其起点并不是入职的那一刻，甚至还没有确定候选人，就必须对招聘投入足够的重视。在确定岗位的时候，不能用“招一个 3 到 5 年工作经验的 Java 程序员”这类一般抽象的描述来敷衍，而必须有具体详尽的思考：要招聘的人必须具备什么素质、能力、精神，具体做什么工作，都应当有细致的打算。同时，在新人入职之后，也不能抱着“反正多他不多，少他不少”的想法，对其不管不问。否则，一旦发生“入职（不久）就离职”的情况，会大大浪费 HR 的资源——对直线领导来说“有个新人来报道了”，HR 却有一大堆工作要做。不重视招聘的做法很可能引起 HR 的反感，甚至丧失 HR 的信任，在以后的招聘工作中得不到积极配合；另一方面，无论是不痛不痒的人加入团队，还是人员的频繁变化（哪怕仅仅是新人来了又走），都会影响团队的凝聚力，最终影响工作的效率。
其次，在新人入职之前，直线领导最好和新人有私下的接触。通常来说，在面试阶段直线领导和新人已经有过交道，或者在决定发 offer 之前，HR 会介绍双方会打个招呼。但如果仅仅给新人发一份冷冰冰的 offer，然后没有任何联系，并不能保证他会按时入职。因为找工作的人往往需要拿到多个 offer 才安心，如果拿到 offer 之后，用人方面没有任何主动的交流，求职者只能凭自己的斟酌（或许包括亲戚朋友的建议）来抉择，很多时候这样的抉择是非常不准的。我推荐的做法是，在新人在入职之前给他发一封电子邮件，询问是否对工作有特殊要求（比如显示器、键盘等等），以及请他提供关于自己的简单介绍（工作经历，生活过的地方，兴趣爱好等等）以便介绍给团队成员。这种做法比较自然，同时表达了对新人的关注，有利于在与其它 offer 的竞争中获取优势。
如果之前的环节都没有问题，在新人入职的当天，通常应当发一封邮件给团队的成员并抄送新人，内容有两点：一是之前提供的个人简介，二是对新人将要负责工作的介绍，最后请现有团队同事欢迎。要保证效果，光是线上交流还不够，更好的做法是在现实中帮助新人和团队成员互相认识。按照我的经验，比较好的做法是邀请新人参加团队的例行早会，并请已有成员做个简单的自我介绍。这样，既认识了同事，又了解同事的日常工作，效果比简单的“走马观花认识一圈”要好。
如果你以为新人入职的工作做到这里结束，那就大错特错了。在新入职的头几天，是离职的一个高发期，尤其对年轻的员工来说更是如此。因为在这个阶段，很多人并没有诀绝地推掉其它 offer，而是抱着“骑驴找马”的心态在上班。因为和其它同事并不够熟悉，有问题不见得能深入交流，如果出现一些异常情况，很容易形成恶性循环，最终选择离职。我知道一个真实的例子，某团队好不容易招了一位满意的设计师女孩，但她入职后对公司的一些情况并不清楚，自己做了负面猜测也没有人帮忙纠正，加上患感冒请假一天，躺在床上越想越觉得自己可怜，终于坐实了自己莫名其妙的判断“我来错了地方”，第二天就坚决提出了辞职。这时候，尽管直线领导、相关同事、HR 接连上阵劝阻，都已经于事无补。
为避免这种情况，直线领导需要更进一步，在新人入职的前几天多留个心眼，密切观察新人的动态：判断是否有不顺心的事情，是否遇到了什么难题。如果有，需要迅速介入解决，确保负面情绪不会继续发酵产生恶果。我自己一般会在新人入职的第一天下班后做单独沟通，询问对工作和公司的感受；在下来的几天多观察新人的状态；最后，在第一个周五的下午再做一次单独沟通，对新人的工作给予评价（做得好的应当明确肯定），同时听取新人对工作和公司的感受和建议。这样做下来，基本可以保证新人顺利入职，而不会意外提出离职。
在盛大创新院工作的时候，我听过负责游戏运营的同事分享经验，让我大开眼界。其中我印象最深的点是，让用户转变为玩家也是一连串事件，是复杂艰苦的过程，从用户对游戏感兴趣，到开始试玩，到最终确定投入，在各个环节上都不能掉以轻心，甚至需要绞尽脑汁。同样，新人从求职者转变为正式员工也是一连串事件，要想让这个过程走得顺利，就必须投入足够多的精力。只有这样，才可能招来合适的人才。而人才，很多时候正是决定创业成败的关键。
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