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2013 年以来，可穿戴设备的概念在产业和资本界持续发酵，吸引众多资本和企业投入其中，各类产品和创业公司如雨后春笋般出现。近期，小米超低价发布智能手环入场；微信联合咕咚、华为等厂商推出微信控制的智能手环；苹果高调发布智能手表 Apple Watch，引发市场热议；本月微软 Microsoft Band 推出即被抢购令业内惊诧。
但对于穿戴式设备的现状，业界仍认为没有到达预想的状态，没有代表产品，大玩家没出现，市场未引爆，智能穿戴市场发展仍面临高度不确定性。
我们可以从多角度分析很多原因。也许是消费者——在这个市场上消费者还需要教育；或许是时机——智能设备的生态还没有到达引爆点；或许是产品——没有解决好用户“痛点”，产品还未做到“极致”，还不够“简约”；或许是技术——电池续航时间不够、传感器灵敏度不佳；或许是设计——穿戴式设备必须要有时尚的自觉性，等等。
毫无疑问，处在产业幼稚期的穿戴式设备，上述种种问题都是必然会遇到的，也是开拓者们必须花成本去试错的。但除了这些，还有没有什么因素隐藏在穿戴式设备商业逻辑背后呢？在现阶段技术条件下，穿戴式设备具备一些独有特点。
穿戴式设备本质上可以分为两类
市场上有名目繁多的穿戴式设备：智能手环、手表，智能眼镜、耳机、饰品，智能跑鞋。目光稍微放开可发现有可粘贴的薄片定位器，有戴在宠物身上的智能项圈，有用于运动的穿戴相机。有人认为，有算法介入，带计算功能心脏起搏器、假肢、跳蛋也算穿戴式设备。
而按照 MIT 人类动力实验室主任、“可穿戴设备之父”、大数据专家阿莱克斯·彭特兰(Alex Pentland)的观点，嵌入进工厂生产线、办公室、家具、道路两旁，以致各种环境中的带有传感数据功能的设备，都是可穿戴设备。
显然，穿戴式设备的外延可以很广，由于概念的火热各种不同的产品都被纳入进来，这样造成的后果是，掩盖了这些属性不同的产品背后不同的商业逻辑。奋勇跳入这个市场的企业和投资人是否意识到：一款置于自行车的运动相机和一件监测心率的智能内衣取得成功，完全不意味着智能手表或是耳机能够获得同样的成功。
必须首先弄清楚它们的本质属性。不论穿戴式设备有多少繁多的种类，其本质上可以分为两类：一类是可以自主执行一个完整功能，如机械骨骼，或智能按摩头套。另一种则是需要和另一个设备或系统进行配合才能使用，或是虽能独立执行但必须要配合另一套系统才能发挥其最大效用。
前者如带信息提示的智能手表，必须配合智能手机才能使用。后者如一系列运动数据设备，虽然可以独立完成记录，但配合应用 APP，才能完成数据的完整查看，配合相应的社会化网络和他人分享经验，才能最好地完成监督健身和锻炼的使命。随着技术发展产品的属性可能会发生转化，虚拟键盘和立体投影可以使智能手表摆脱小屏幕困扰而替代手机，成为一个独立设备。
独立使用的穿戴式设备的发展路径与配合使用的设备相比，其发展路径将相对传统和熟悉，设想一种工程用机械辅助骨骼，当市场和技术成熟，生产形成规模效应后，就将迎来高速的增长。而配合使用的穿戴式设备面临的境况，则要相对复杂和有趣，很多企业事实上属于这一类。经济学把这一类产品称为互补品。
带信息提示的智能手表，必须配合智能手机才能使用
互补品即是消费A商品的同时需要消费B商品，才能完整满足消费者效用。镜框和镜片，左右脚的鞋，电筒和电池是完全互补品。而咖啡和方糖则是一般互补品。信息经济中的互补品极为常见，用于某一特定操作系统的软件和该操作系统就是一对互补品。不应刻板理解“互补”的对应关系，而是要审视，其产品的核心功能或是希望该产品达到的功能是否需要配合另一设备或系统才能达到，如是，则具有互补品的特点。
明确了第二类穿戴式设备的互补品属性后，我们立刻可以意识到这个问题：这一类穿戴式产品要爆发，并不仅仅依赖于自身技术是否完善、产品是否极致或简约，而是同时要取决于与它互补的另一半的情况。
我们看一下目前穿戴式设备的市场热点，智能手表和智能手环。在笔者看来，这二者在目前阶段都是属于配合型产品，具备互补品特点。智能手表的设计者希望它能作为简短信息的第二个展示屏，顺便测试下脉搏等人体指标。但回复信息需要键盘，管理健康数据需要应用软件，这一切还得和智能手机配合使用才行。
智能手环同样如此，现阶段的技术决定了手环只能搞定那几个简单的功能，设计者们希望的上传数据，健康管理，建立社区，无一不需要另一个系统的帮助。所以，智能手表和智能手环的企业家们需要考虑的是，在另一个系统这一端，我是否有足够的能力？
一个取得相对成功的案例是三星 Galaxy Gear 系列智能手表，配合 Galaxy 系列手机，获得了一个中规中矩的结果。这是用成功的A商品（手机）推出与其互补的B商品（智能手表）的战略。而没有相应的A商品（手机）的智能手表——Moto360，则是叫好不叫座，其影响力更小。
但三星的软肋是它只是一个不错的硬件设备生产商，而其生存的平台——安卓系统才是更大的A商品。这种相对较小的规模决定了其智能手表产品不能带动整个市场的爆发。
苹果，无疑是互补型穿戴式设备的大玩家
对于另外一些互补型穿戴式设备生产商，如运动手环，面临的局面则要困难得多。他们在A商品端没有对应的互补品。在A端开发管理软件相对容易，建立社区则非常困难。试图通过建立一个跑步者社区来促进智能手环应用的努力几乎可以肯定会失败。因为社区是成熟的、以“关系”为核心的网络系统，而小网络的效用小于大网络，理性的用户是不会从大网络转移至小网络的。多年来以小众需求切入，进而试图撼动腾讯地位的种种失败尝试已无争议地说明了这一点。
所以残酷的现实是，如果没有强势A商品厂商的配合，互补型穿戴式设备厂商们的突围面临极大的困难。那A厂商们会不会配合他们来共同引爆这个市场呢？不同类型的A厂商面临的情况不同，但他们都会选择使自己利益最大化的方案。不同的B厂商会对应不同的互补方，就目前火热的互补型穿戴式设备来说，其对应的A厂商大概有几种类型：终端、平台和社区。
对于终端型，它们对于整个平台没有控制力，只能对自己生产的产品进行把控。所以它的最佳策略是自己生产一个互补型穿戴式设备。
平台型的A厂商则是穿戴式设备管理软件的运行环境，对于他们来说，单一或少数几个互补合作方是危险的，既不能充分发挥平台优势又可能会被对方锁定。他们的最佳策略是开放平台让多个B端厂商进行竞争。通过竞争扩大市场基数，并获取平台运营收益。
社区型厂商是针对那种需要打造交流社区的穿戴式设备的，假设这类厂商要推出一款运动手环，那该手环将轻易占据健身人群市场。但在现实中，社区型厂商也是强大的平台，所以，对于他们来说，开放平台仍是一个更优的策略。
三星 Galaxy Gear 系列智能手表是终端型厂商这种策略的一个案例。百度已经有了硬件开源的战略计划，现阶段重点就针对可穿戴设备。拥有平台和终端闭合生态的苹果，无疑是互补型穿戴式设备的大玩家。唱衰 Apple Watch 是缺乏根据的，事实上，Apple Watch 上市后极有可能再次创造一个拳头产品并引领一个潮流。在B端创业的咕咚运动获得了微信支持，这对于咕咚运动来说是极为重要的发展机遇。
穿戴式设备，这样一些问题是需要注意的
首先，在制定产品战略时要运用互补品思维，准确定位自身。设计与自己优势方面互补的另一产品，或是迅速建立与互补方的强联系，利用另一方来发展壮大自己。Nike 是要退出穿戴式设备市场吗？当然不是。Nike 非常清楚自己拥有海量的运动人群市场，开发运动型穿戴式设备轻而易举。但后来他们认识到：由于他们具有海量的成熟用户，所以他们不是制造互补型穿戴式设备的B方，而是拥有社区的A方。所以他们砍掉了无所谓的 Fuelband 硬件团队，专心经营 nike+。他们当然知道苹果是具有平台和终端双优势的巨头，这种角色可能随时会调转。于是，他们让库克在 nike 董事会中坐了了快 10 年了。
第二，对于希望以自身已有技术切入穿戴式设备市场的，要准确认识自己的产品属性是独立产品还是互补品。如果本质是互补品，则尽量不要在那些旨在使自己独立发挥作用的功能上投资太多。并且评估自己能否获得强有力的互补方支持，产品的技术、简洁、极致只是一部分，甚至不是关键部分。否则，不是死掉就是成为一个利润微薄的，类似安卓应用程序开发商式的角色。
第三，先发优势在这个市场是明显的，恭喜先行者。但你很可能已经遇到增长乏力的压力，总看不到爆发点在哪里。这个时候你需要想尽一切办法和平台、社区、终端等互补方合作。不要期望自己开发的跑步社区能够迅猛增长，也不要和销量不佳的终端厂商合作进行短期炒作。
第四，对于后来者，或准备进入互补型穿戴式设备的厂商或创业者，必须清醒认识到这个市场的独特特性，对风险和不确定性有足够的判断，而不是被火热的概念冲昏头脑。
第五，独立功能的穿戴式设备不受互补问题的影响，这方面面临的风险更小，也能搭上穿戴式设备概念的便车。运动相机生产者 GoPro 事实上和谷歌眼镜的功能有类似，但他们的定位非常精准：以极限运动摄影为目标市场，坚持技术优势，围绕独立实现设备功能设计产品。
毫无疑问，虽然产品是获得成功的物质基础，但缺乏对其经济属性的认识会在发展战略上误入歧途。我们不能说明白了这个问题的企业就会成功，但不尊重这个事实的企业定会失败。
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