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首次寻求收购对象，是件费心费力、但风险和期待并存的事。发展是每家企业的核心目标之一，做出正确的收购决策也许能够颠覆现状。此外，并购的成功率并不高。研究表明，三次并购中有两次可能失败。那么如何保证第一次并购尝试能够初战告捷呢？
充分了解投资计划书
对于此次收购将如何为企业增值，投资计划书首先应当清晰、具体地进行阐述。此外，还应涵盖有助于推进总体战略的具体目标。而且领导团队中的每一个人应当能够对收购目标达成一致的认识。
投资计划书是一切收购活动以及收购后事宜的重要依托，不仅可用于指导交易完成前的数据收集工作，也是交易后追踪和判断收购成效的衡量依据。
确定“首要事项”
对首要事项的判定影响着收购价值的实现。着手开展这些事项前，需先花费时间来识别什么是“首要事项”，需要收集哪些数据来对每个事项进行彻底评估。
不必力求通晓收购对象的方方面面，而把精力集中在首要事项上，如顾客综合状况(增长速度、收购成本、顾客终身价值、顾客流失率)、员工资历(阅历、经验、雇佣合约)以及彼此企业文化的契合度。
保持客观
初创企业可能具有突破性增长的潜力，这虽然诱人，但不应当影响到我们客观判断的能力。在评价是否继续推进收购时，保持客观立场非常重要。把自己视为一名法官，对事实和数据进行综合权衡和考量，而不是跟着感觉走。
让多人参与其中，也大有裨益。接纳不同观点，倾听他人的疑虑，有助于避免主观偏差。设定具体的时间节点，同团队成员共同讨论首要事项，并慎重决策。时不时参照计划书，并判断继续收购进程能够创造预期的价值。
善于沟通
让顾客、员工和董事会等利益相关方保持良好沟通是很重要的。如果沟通不够及时透明或者彼此无法做到适度体谅，再完美的收购计划都可能功亏一篑。
收购意味着改变，改变滋生不确定因素，进而产生阻力。沟通则有助于打破僵局。为所有利益相关方创造顺畅的沟通渠道，能够消除这其中的不确定因素，从而实现双赢。站在他们的角度进行思考，创造机会让各方能够公开、直接地提出问题，这种换位思考的沟通能够促使各方积极参与到收购所引发的后续改变中，而不是消极被动地适应变化。
前路漫漫
解答“买还是不买?”只是漫漫长路的开始。收购一家公司和从中获益是两回事。能否实现投资目标，将取决于如何经营合并后的新公司。
大多数初创公司习惯于高速运作，但对于合并后的公司，加快脚步未必是良策。两家公司实现真正的融合需要时间和持续不断的努力。在全速推进合并前，需要对被收购的公司进行充分了解，并且对收购后的事宜持续投入资源和精力。对合并进程要实事求是，不可脱离现状。
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