企业家两次创办年营收额逾 1 亿美元的创业公司" width="468" height="234" />
作为连续企业家，Zeta Interactive 公司 CEO 戴维-斯坦伯格（David A. Steinberg）经历过辉煌的成功，也遭遇过惨痛的失败。在他 20 年的职业生涯中，他获得了深刻的教训，这让他变得更睿智、更高效以及更精明了。
斯坦伯格从大学毕业不到一年就进入了快速发展的手机行业。在 1992 年，他创立了零售连锁店和企业对企业（B2B）电子商务公司 Sterling Cellular。然后，他又创立了电话营销公司 Sterling Communications。在 1999 年，他将该公司连同他的零售业务一起出售了。同年，他又创办了在线移动和 B2B 电子商务公司 InPhonic。
斯坦伯格称，在最辉煌的时期，InPhonic 公司获得了大约 4 亿美元的营收。在 2004 年，它被 Inc. 杂志评为美国发展速度最快的私人公司，并在当年成功上市。但是，到 2007 年，由于管理不善和一系列其他因素，该公司破产了。
他很快从挫折中站了起来，又与商业合作伙伴约翰-斯卡利（John Sculley）——百事可乐前总裁兼苹果前 CEO——创立了数字营销公司，该公司在今年更名为 Zeta Interactive。斯坦伯格称，Zeta Interactive 公司在去年创造了 9000 万美元的营收；从今年初到现在，它已突破了 1 亿美元的营收。他预计该公司的年增长率为 90%，它的运营利润率将会达到百分之十几，这意味着 Zeta Interactive 公司正处于健康快速发展的康庄大道上。
斯坦伯格说，下面是是他在经历事业上的大起大落之后得到的深刻教训，这些教训至今让他获益匪浅。
1. 组织人才，设定流程，追求可持续发展。
斯坦伯格称，InPhonic 公司最终失败的原因之一就是它的发展速度太快了。在一年的时间内，它从向消费者提供 10 万部折扣手机发展到了提供 100 万部折扣手机。无论从人力还是技术方面来说，该公司都准备不足。由于公司难以适应新的变化，客户服务部门承受了巨大的压力；最终，该公司将提供折扣手机的周期从 1 个月增加到了 6 个月。
回首往事，斯坦伯格称，他本该让公司朝着更可控的方向发展，并淘汰那些不适应新发展方向的员工。“那些帮你发展到当前水平的人，并不一定能够帮助你达到你未来希望达到的水平。”他说。
斯坦伯格称，在他当前的公司 Zeta，他有首席信息官杰弗里-尼梅诺夫（Jeffry Nimeroff）专门负责确保该公司的技术水平适应公司的发展。通过采用基于数据的发展战略，斯坦伯格避开了他的公司还不能胜任的很多项目，从而规避了不必要的风险。
2. 大胆放权。
“我花了 20 年时间才意识到我不可能胜任所有的事情。”斯坦伯格笑着说。
例如，他说，在 15 年前，他就不能有效地发挥其现任首席运营官史蒂夫-格伯（Steve Gerber）的作用，因为他不能做到大胆放权，将日常管理决策权交给他。
斯坦伯格称，他得到的教训是，要培养你公司内的领导者，你就必须招聘一些非常聪明的人。“你能够教会聪明的人做任何事情。”他说。
3. 每六到九个月转变一次。
斯坦伯格认为，高速发展的公司需要不断地重塑自我，才能保持相关性，但是这并不是说它需要急躁冒进地开拓新的业务。
Zeta 公司最开始是在教育领域起步的，后来才发展到了大数据营销解决方案领域，现在它的发展情况很好。
他表示，作为 InPhonic 公司的带头人，他当年本该收购外部无线公司，从而保持人们对于 InPhonic 公司的兴趣，并应付它的加速发展。
4. 不要让自己陷入不可自拔的困境。
斯坦伯格称，他犯的一个错误就是为 InPhonic 公司戴上了发展的镣铐。这可能与当年 InPhonic 公司还很年轻的时候他热衷于媒体宣传有关。这样做的结果是，某些项目在无法运转下去、本该停止的时候，由于媒体的过度报道，他并没有及时地停止这些项目。
在经营 Zeta 公司的时候，他会在找到真正可行的项目后才会与媒体联系。他说，他现在的公司是“纽约最大的但却无人听说的科技公司”。静悄悄找到发展战略要比过度曝光导致改弦易辙能力受限要好得多，他说。
5. 不要害怕让市场找到你。
“大多数创业公司都会等到某个东西变得很热门的时候才开始介入。”斯坦伯格说，但这不一定是最佳的选择。如果你有好的创意，就不要等待市场成熟了再去实现它，这样一旦市场冷却你就会失去规模化发展的机会。
斯坦伯格建议，如果你有好的创意，你要立即围绕它来创办一家公司，不管现在的市场正在做什么。如果你的好创意最终变成了一家了不起的公司，你就不愁找到市场了。
同样的，斯坦伯格说，他在创办公司的时候从不会设立退出策略，就像某些连续企业家所做的那样。“如果你经营得好，你会有很好的出口等着你。”他说。（乐学）
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