根据 2014 年二季度财报，京东交易总额、营收、活跃用户数、完成订单数等关键数据都呈现强劲增长，但营业亏损亦扩大到 5.825 亿（计算与腾讯合作产生的无形资产摊销，二季度亏损 70.46 亿）。京东的强劲增长，在很大程度上源于从自营向“混营”的转型。转型已产生良好效益，但面临两大挑战。
为何转型？
多数电商都有两种收入模式：一是自采自销赚取差价的自营模式，二是为第三方提供销售服务取佣金的开方平台模式（Marketplace）。自营模式起家的京东，正转向两种模式的混合。 2014 年二季度，第三方卖家在京东的销售额在 630 亿总交易金额(GMV)中占比 37.8%，而去年同期是 22.6%。考虑到庞大的体量，京东的转型极为迅捷。
如里将 GMV 按电器与非电品划分，可以看京东的主业十分突出而且强增长。2014 年二季度，电器交易金额达 348 亿，占比 37.8%。2013 年二季度电器交易占比为 35%。
京东为何要转型？
首先，转型是做大规模的必由之路。刘强东非常在意京东在规模上赶上并超过阿里。单凭一已之力，京东无法实现这个宏伟目标，必需依赖第三方的贡献。2014 年第二季度，京东 630 亿 GMV 中第三方的贡献已达 238 亿。
其次，转型是流量变现的有效方式。2014 年二季度，京东活跃用户数达 3810 万，自营商品不能完全满足他们的购物需求。第三方商家即填补了空白又给京东带来可观的收入。今年二季度，京东从第三方卖家取得近 16 亿元收入，同比增加 186%。
不过，京东向第三方卖家收取佣金的费率呈现下降趋势。2014 年二季度为 6.7%（去年同期为 8.1%）。 ＃鼓励“一键搬家”＃
京东转向的“混合模式”与亚马逊不谋而合。目前，亚马逊 Marketplace 上的第三方卖家超过 200 万户。它们可以通过 Fulfillment by Amazon 在世界各地享受亚马逊在的物流服务。分析称第三方商家在亚马逊交易额中的比重将在未来几年内超过 50%。
转型初见成效
尽管第三方卖家对 GMV 的贡献已接近四成，但在营收中占比极小。2014 年第二季度为 5.6%，去年同期为 3.2%。
实际上，第三方卖家的贡献远不止这些。
自营模式下，出售商品的总价被计为营收，采购价被计为成本，差价扣除平台运营费用就是毛利润。以 4000 元的价格销售一台进价 3600 元的电视机，再摊 50 元直接运营成本（系统运营、维护，带宽及直接人工等），则营收、毛利润分别为 4000 元和 350 元，毛利润率为 8.75%。如果第三方卖家在京东平台销售一台 4000 元的电视机，京东按7% 费率收取 280 元佣金，再摊 50 元直接运营成本，毛利润 230 元，毛利润率为 82.1%。
假设毛利润率为 70%。2014 年二季度，京东第三方业务毛利润超过 11 亿元，占季度毛利润总额的 35%。 2014 年二季度，京东毛利润率达到 11％（去年同期为 8.9%）。毛利润率提高，部分原因是对供应商的进一步“压榨”，但第三方卖家的贡献更大、更有想象空间也更可持续。
根据 2012 年Ｑ1 以来的数据，京东营运费用的控制能力十分出色。特别是物流费用维持在很低的水平。
剔除股权激励，估值调等因素，京东主营业务本已运行在盈亏平衡附近，第三方卖家功不可没。
既然转型效果不错，为何 2014 年二季度又滑向巨亏？物流费用、市场费用占比均有上升。2013 年，京东市场费用占营收的比例最低只有 1.9%（Ｑ3），高不过 2.6%（Ｑ4）。2014 年Ｑ4，接入伟大的微信一级入口，市场费用占营收的比例却升到 3.7%。去年Ｑ2 市场费用占营收的 2.4%，今年二季度占比达到 3.7%，仅此一项京东就多支出近 40 亿元！ ＃鞋子是否舒服，只有穿的人知道＃
总之，向“自营＋第三方”转型是“名利双收”的好事，“名”是提高 GMV，“利”是赚取高额利润。刘强东放言“赚取千亿净润”的底气就在此处。
转型面临的两大挑战
第一是保证商品质量及良好购物体验。刘强东与乔布斯一样有极强的控制欲。乔布斯打造了软件、硬件、服务一体化的、封闭的生态系统。刘强东则力图将与购物体验相关的环节全部纳入掌中。自营，商品的质量、价格及配送都做的可圈可点，成为京东向天猫等其它电商叫板的王牌。
第三方卖家大量涌入，保障用户享受与京东自营同样的购物体验是极大的挑战。刘强东的决心毋庸置疑，但打假是个系统工程，信誉体系建设、管理经验积累一个都不能少，光有“零容量”的狠劲儿是不够的。2014 年二季度末，京东有 3.8 万卖家，而阿里的三个平台（天猫、淘宝、聚划算）共有 800 万卖家。京东与几万卖家斗了几年，阿里已经与几百万卖家斗了十几年。刘强东过去可以嘲讽天猫、淘宝上面有假货，但京东与假货斗争的经验有阿里丰富吗？
第二是自建、自营物流进度的挑战。如果自建、自营的物流体系的进度跟不上 GMV 的增长，即使克服了假货问题，也会有相当一部分用户被京东掉高的胃口（什么东西都希望次日送达）得不到满足。
2007 年至今，京东只完成了不到 40 亿物流建设投资（2014 年二季度末，涵盖全部物流投资的“非流动资产”中，设备、软件、土地使用权、在建工程合计为 39.33，“百亿自建物流”是讹传）。2014 年 3 月 31 日到 6 月 30 日，京东物租赁的物流仓储面积从 150 万平米增至 180 万平米，自营配送站从 1620 座增至 1780 座（90 平米以内，租金 3000 元以下，称为玲珑站），自提点从 214 个增至 715 个（面积很小）。平均每天增加 1.8 个配送站、每月增加 10 万平米仓储面积。
京东用了 7 年，形成处理 1000 亿 GMV 物流体系。假如进度加快 2.5 倍，每年增加处理 500 亿 GMV 的物流能力，恐怕仍然跟不上京东的扩张步伐。 如果不能成功应对两大挑战，多年来依靠自营、自建（物流）树立的口碑遭到蚕食，京东将会失去自我。
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