2011 年，Fab 在电子商务圈里迅速窜红，成为万众瞩目的明星企业，围绕它的各种电商圣经不胜枚举。不过来自于 Fab 的最新消息是它正在寻求收购，公司的核心团队将转做另一个家具电商品牌 Hem。分析师预计 Fab 的市值介于 1 到 1.5 亿美元之间，而在去年 6 月接受腾讯和 Andreessen Horowitz 投资时其估值是 10 亿美元。
短短一年多的时间里，Fab 怎么了？
红极一时但却瞬间跌落谷底
Fab 最初是一家同性恋社交网站 Fabulis，随后增加了团购，但是经过一年多的尝试，业务一直没有太大的起色。之后 Fabulis 将名字缩短为了 Fab，并转向了设计类的闪购网站。这次转型让 Fab 名扬天下，Fab 成为电子商务历史上发展最快的公司之一。在上线当日，Fab 就售出了 6.5 万美元的商品；18 天之后，它的销售额就达到了 100 万美元；在不到 3 个半月的时间里，该公司就拥有了 100 万个用户。这样的发展速度自然吸引力大批投资机构的关注，Fab 也顺理成章的拿到了大量的融资。
不过 Fab 的好日子没有持续太久，很快就遭遇了发展的困境。
2012 年 12 月，虽然 Fab 的业务依然还在快速的发展，但其 CEO Jason Goldberg 却决定逐渐放弃闪购模式，尝试转向全价电商，并发展了自有品牌和线下实体店。
2013 年 4 月，Fab 对外公开宣布进行战略转型，从闪购网站转向更为传统的以设计为特色的零售商，JasonGoldberg 称希望将 Fab 打造成“全世界最大的创意产品零售商”，与 iKea 和亚马逊直接竞争。
自此 Fab 就开始了一系列的动荡。首先是裁员，2013 年 Fab 进行了三轮裁员，从 2013 年 6 月到 11 月 Fab 共计裁掉了约 330 多员工，占其员工峰值时 700 多名的一半左右。2014 年 5 月,Fab 又宣布将对其剩余员工裁员三分之一。对于裁员，Fab 表示主要原因是公司业务模式的调整，从闪购转向传统电商模式使得很多员工不再适合公司的发展要求，新的模式也不再需要那么多的人力了。
其次是管理团队的动荡。从 2013 年 4 月开始，Fab 的十几位高管相继离开，包括从 Esty 挖来的 COO Beth Ferreira，负责挑选商品的联合创始人 Bradford Shellhammer、CPO David Paltiel 等等。此外，Fab 的 CEO 和 CTO 均公开表示将放弃领取 2014 年的薪资，并对公司产品线进行精简，节约成本。
再则是流量的爆跌。根据市场研究公司 Hitwise 的统计（如下图），2013 年 9 月 Fab 网站的访问量为 105 万，而 2012 年 9 月这一数字为 420 万，一年时间网站流量已经下跌了 75%。虽然曾有 Fab 的高管表示 Fab 更看重的是高素质的回头客，重视的是用户的质量而非数量，流量的下滑不会有太大的影响。但是电子商务的起点就是流量，而流量的暴跌一方面会严重影响公司业绩的增长，更重要的是反映了公司在消费者心中吸引力的下降，这对于一个处于发展中的创业公司来说，绝对是一个非常糟糕的现象。
此次 Fab 的寻求出售，基本宣告了公司的转型失败。可以说，Fab 成名的速度和他陨落的速度一样迅速， 昨日还是面对 VC 圈钱的大户，转眼之间境况就发生了根本性的变化。目前，Fab 已经进行了四轮高达 3.36 亿美金的巨额融资，公司的估值也已经突破了 10 亿美金，而目前分析师对 Fab 的估值仅为 1 到 1.5 亿美元之间。
到底是谁的错？
当我们去认真梳理一下 Fab 的发展历程就会发现，故事的转折点发生在 2012 年底 Fab 逐渐放弃闪购模式，尝试转向全价电商时，当时的 Fab 依然在高速的成长，也依然是投资者眼中的明星，几个月后 Fab 就完成了第四轮 1.65 亿美金的融资。我们不清楚 Fab 的具体运营数据，但是我们有理由相信如果没有如此重大的战略调整，Fab 至少还会在明星的宝座上呆一段时间。
当然，Fab 如此重大的战略调整也不是没有来由的，其中最主要的原因就是日益扩大的亏损数额，让公司的管理层和投资者持续看不到盈利的希望。要知道经过四轮高达 3.36 亿美金融资的 Fab，如果依旧难以找到有效的盈利方式，那么再找人输血就会变得非常困难了，这是高速成长下最大的隐忧，瞬间就可以让这一地基不那么牢固的楼宇坍塌。因此，盈利成为了 Fab 当下最重要的问题。
在对待公司为什么持续看不到盈利希望这个问题上，管理层将矛头指向了闪购的业务模式。他们认为虽然闪购模式可以有效地促进收入的快速增长，也能实现可观的毛利水平，但是支撑闪购业务需要的运营支出是非常庞大的，因为每天都要上线新产品并进行营销，他们希望采用新的模式，即保有库存并让商品在线更长的时间，直至卖光，其实也就是转型传统的电商模式，他们认为这样公司的运转会更有效率，也更容易实现盈利的目标。
从外部来看，我认为这种转型的理由犹如儿戏，一种模式不行我们再换一种试试。当然我们从市场的状况、消费者的特点以及品类的特征出发，可以预计即使在非常理想的情况下 Fab 的营销成本也会比同为闪购网站的 Zuily 和唯品会都高一些，消费者的活跃度和重复购买率也会差一些，但是 Fab 的毛利率可以高达 40% 以上，这和 Zulily 的毛利率也相当，相比唯品会的不足 25% 已经要好太多了，如此高的毛利率我相信是绝对可以支撑 Fab 运转的。
那么为什么闪购模式下的 Fab 会看不到盈利的希望呢？
首先是业务扩张太快。2011 年 6 月，Fab 上线了闪购业务，聚焦在家居创意产品。但是在很短的时间里 Fab 就将产品品类扩张到了男装、女装、童装、家纺、宠物商品等，无所不包。Fab 因其商品的独特气质和充满艺术气息的设计而开始在全球流行，背后则是 Fab 团队对这些商品独特眼光和品味的体现。但是当 Fab 覆盖了更多的品类时，他的这种特色逐渐消失了，这是很多用户在社交媒体上对其的抱怨。除此之外，Fab 还进行了一系列的全球扩张，收购了印度的初创技术公司 True Sparrowsystems.html" target="_blank">Systems、美国的零售网站 FashionStake、德国的团购网站 Casadanda、英国的创意商店 Llustre 以及德国的定制家具商店 MassivKonzept，瞬间将业务拓展至近 30 个国家。业务的过快扩张不仅消耗了大量的资本，更重要的是使得 Fab 逐渐失去了原有的特色，这是比较致命的。
其次是收入高速增长下成本控制的失控。这几乎是导致 Fab 的管理层看不到盈利希望的最直接原因，电子商务的运营是一项系统工程，对业务的流程化以及精细化要求很高，否则用户体验难以达标，成本也很容易出现失控的状态。过于关注销售规模的大幅增加，而忽视了对后端运营细节的加强以及成本与效率的合理配比毁掉了太多的企业。虽然我们没有 Fab 的具体运营数据，但是从营销费用上我们有理由相信 Fab 在这一问题上的严重性。2012 年 Fab 实现销售收入 1.15 亿美金，但是营销费用却高达 4000 万美金，约占销售收入的 34.78%。与之相比，Zulily 2012 年这一数字为 11.41%，2013 年更是下降到 8.6%，而唯品会 2012 年的这一数字仅为 4.66%。2013 年，Fab 意识到了这一问题的严重性，开始生硬地削减营销费用，这也是导致流量暴跌的重要原因之一。
最后是公司的管理。对此我们不能妄加断言，但是一年内这么多高管的离职也绝对是一件值得反省的事情。
总之，业务过于快速的扩张导致 Fab 逐渐失去了原有的特色，也逐渐失去了对消费者的吸引力，而在快速扩张的同时对成本控制的失控更进一步将公司引入了深渊，此时公司管理层过于武断地将矛头指向了闪购的商业模式，并开始了全面转型，这是 Fab 整个故事的转折点。
我始终认为 Fab 完全放弃闪购转向全价电商的决策过于武断，Fab 经营中面临的困难并不能完全归咎于这种业务模式，但是无论如何公司当时做了那样的决定，而且没有承受住转型带来的阵痛，不得以面临今天被迫出售的境地。
新品牌 Hem 应该吸取的教训
Fab 出售以后，其核心团队将转做新品牌 Hem。Hem 在几个月后才会上线，但团队已经明确这是一个家具电商品牌，并要成为一个“兼具产品设计、研发、制造到技术和物流等多种功能于一体的公司。” 对于 Hem，我想最重要的就是回归零售的本质，重拾对商业本质规律和用户的基本尊重。
首先要重拾设计的品牌灵魂。Fab 的爆发与设计有很大的关系，这也将是 Hem 能否成功的关键因素之一。后期阶段，Fab 流量的暴跌固然与其削减营销费用有很大的关系，但是在业务扩张中迷失自我、失去特色才是最根本的原因。Fab 刚上线的时候，不管是选品、图片还是邮件营销都有非常强的设计感和创新性，也都是精品，体现着 Fab 非一般的艺术品位，这也是 Fab 最初在各种社交网站上广泛流传的原因。但是后来“品味开始下降”、“高不成低不就”、“商品缺乏吸引力”等都是用户在社交媒体上对其的评论。值得一提的是 Bradford Shellhammer 曾经是 Fab 的联合创始人兼首席设计官，于 2013 年 11 月离职。此前，Jason Goldberg 曾对外表示 Bradford Shellhammer 是公司的秘密武器。一次记者问 Goldberg 对竞争对手看法时，Goldberg 非常骄傲地说：“这是一个需要有品味的行业，可惜他们没有 Shellhammer。”遗憾的是后来的 Fab 也没有了 Shellhammer，不知道这是不是另一个导致 Fab 品味下降的重要原因。那么对于新品牌 Hem 来说，如何重拾 Fab 最初的设计品味尤为关键。
其实要专注和聚焦。之前的 Fab 走得太快了以至于丢掉了灵魂，虽然后来 Fab 也明白了这一点，并进行了“瘦身”，砍掉了一些“鸡肋”品类，也收缩了扩张的区域，但是终究难挽颓势。那么 Hem 能否保持专注，并在此基础把事情做得专业是决定其的关键，专业即是要从产品、价格以及服务的角度不断追求用户体验的持续提升。
其次要时刻关注成本与效率的配比。电子商务是一个需要精打细算的行业，不仅要关注规模的增长，更要严格控制成本的支出，要保证每一笔支出都能产生最大的效果。有时候，挣钱是一个相对困难的事情，而省钱则相对容易。
最后要有持久作战的心态。Fab 可以靠着设计的特色和闪购的模式一夜爆红，在短时间内吸引了大量的用户，也从资本市场上拿到了大笔融资，这是一件非常成功的事情。但是电子商务是一个很复杂的零售模式，需要静下心来认真地打磨好每一个细节，经过 20 年、30 年乃至更长的时间才能有机会取得一些真正的成就，短期的高速增长或者一夜爆红都只是假象，Fab 自身的故事也正说明了这一点。因此，新品牌 Hem 的管理团队应该做好足够的准备，有一个平和的心态将 Hem 当成艺术品一样打造 20 年乃至更长的时间，而切忌急于求成。
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