受印尼、巴西和墨西哥等国家设备认证流程的影响，小米开拓以上国家市场遭遇阻力，按照小米全球运营高级副总裁雨果·巴拉(Hugo Barra)的说法，在印尼和巴西的产品发布延期是由于“漫长而痛苦的设备认证流程”，完成设备认证的流程可能需要 6 个月时间。
国内手机的海外之路
在小米年销量即将突破 6000 万大关的时刻，国际化是其必然的选择。目前小米的销量，仅次于联想和华为，（发布数据的机构不一，排名顺序有争议，但总量差不多），高于酷派、中兴和 HTC。但在国际化方面，小米在海外的布局不如 HTC、华为和中兴。
华为和中兴走的路子是先做量、再做品牌。华为和中兴早年通过运营商定制手机切入了全球市场，拿下了不小的市场，但对品牌的伤害较大，以至于华为后来开始花重金打造一个新的消费者品牌 Ascend，而中兴在也在逐步走翻身之路，去年还签约 NBA 想打造品牌。但是对于不熟悉海外市场的中国企业来说，这条路是个比较现实可行的道路，通过国外运营商可以获得渠道，更可以通过定制了解当地的差异化需求，从而锻炼出一个国际化团队。
HTC 一直算是国际化的品牌，早年在国际化方面做得最好，在海外具有相当的影响力，但是由于诸多原因（HTC 衰落之谜可能可以写一篇论文了）衰落了，比如 HTC 早年的高定位受到苹果和三星的强力阻击，甚至被祭出专利武器，国外的竞争法则与国内有所不同，在人家的主场高调可能被迅速打压。
国内经验复制不易
小米在国内的巨大成功，可以作为其国际化的坚实基础，产品设计、供应链、人才等方面的积累可以说已经具备了，但是其在国内获得成功的最主要几个因素能否在国外复制还有待验证：
一是粉丝经济。雷军在国内的声誉以及对移动互联网领域的影响力，对小米打响第一炮至关重要，而且对国内用户的熟悉，使得粉丝运营做得风生水起。但在国外陌生环境下，雷军的影响力可能几乎为0，而且对当地年轻群体的心理诉求的把握也远远难于国内，其粉丝影响力有多大还是未知数。
二是产品设计。小米引以为豪的模式是与用户互动，互动之后不断优化产品，从这个角度可以说小米是最了解中国用户的公司，其设计出来的产品极为贴合其在中国的目标客户群体的需要。但在海外，要建立起与海外用户群体互动并不容易，这需要强大的本地化人才支持，过去的产品积累未必适用于海外，米 UI 也需要针对不同国家进行优化，这对小米的挑战相当大，模式复制意味着大量本地化人力资源的投入。据小米公司的印度主管 Manu Jain 称，小米公司打算聘请至少五名印度工程师，并与初创企业开展合作，为小米手机开发功能、应用和服务，并使小米用户界面软件可以使用印度地方语言。这些投入也许远远不够。
三是销售模式。如果缺乏粉丝影响力，那小米独立的电商渠道和饥饿营销都难以转动，其必须借助当地的渠道资源，树立起用户信心。甚至，小米也不排除会和当地的运营商合作，进行定制手机推广，建立起第一批的核心用户，通过他们再进行口碑营销。
四是快。在国内，基于雷军本身在互联网以及投资界的人脉，帮其的人多，很多事情能够搞定，能够“快”。但在海外，不同的法律法规下，加上各种的利益纠结，以及当地竞争对手的打压，后续的经营中必然还会遇上类似“漫长而痛苦的设备认证流程“。
小米此次海外的选择包括印度、印尼、巴西、墨西哥，都是属于人口众多、发展迅速的新兴国家，和中国有类似之处，其年轻一代都渴望改变、追求新酷、但收入又未必能买苹果三星，人性都是相通的，相信小米在海外也将主打这个群体，以惊人的性价比打动年轻人，因此，雷军的“专注、极致、口碑、快”的七字诀仍然有效，“诚意“仍然有效，只是看，小米愿意花多大的代价去适应一个新的环境，这也许是从国内巨头走向国际巨头的阵痛。
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