从当年中关村的路边店起家，发展为中国最大的消费电子 B2C 平台，再到中国最大的综合性 B2C 购物平台，京东商城的超高速发展，都是因为刘强东倔强地坚持自己的信念。
IT 经理世界 李黎
刘强东
刘强东最近在看沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传，他觉得很震撼。尽管沃尔玛创立于上个世纪中期，在实体渠道建立了庞大的零售王国，而京东商城真正的发展则从 2003 年起步于互联网，两家企业的经营模式、所处的年代都相差甚远，但是刘强东却从山姆大叔那里读到了坚持、执着的理念。“只要你认为自己做的事情能给客户带来价值，你就坚定地走下去，不要回头！”
他说话的时候，总是瞪圆了双眼，认真的表情中透露着坚毅。属牛的刘强东，身上有着一股子倔脾气，他认定对的事情，总是要发狠做下去，曾经有投资人认为，专注 3C 产品的在线零售平台更有利于京东在资本市场的定位，但是刘强东却认为发展百货、成为综合性平台可以提升企业的利润空间。尽管有分歧，刘强东却追随了自己的内心，而后来的事实也证明了，拓展百货等 3C 以外的品类，令京东的规模快速扩大。
从这些事情中，也不难理解刘强东从山姆大叔那里产生共鸣。实际上，沃尔玛和京东商城这两家企业有着某些共通的特质——它们都是通过价低质优的商品来为消费者创造价值，对成本控制精益求精，不断地通过信息系统来提升供应链效率，通过规模效应来应对微利的经营模式……
从当年中关村的路边店起家，发展为中国最大的消费电子 B2C 平台，再到中国最大的综合性 B2C 购物平台，京东商城以每年近 300% 的复合增长率成长。 2005 年京东商城的销售额是 3000 万元， 2009 年的销售额突破了 40 亿元，今年的销售额将突破 100 亿元，而刘强东为明年订的目标是 200 亿元。
这一切超高速的发展，都是因为刘强东这些年来倔强地坚持自己的信念。
从路边店发家
在创立京东商城之前，刘强东创立的公司曾是全国最大的光磁产品零售商，在全国开设了 12 家门店。但是 2003 年非典袭来，令刘强东积累 5 年的生意陷入低谷。为了寻找出路，刘强东和留下来的同事在各大 IT 网站论坛发帖子，组织团购，没想到网上的生意异常火爆，这让他意识到互联网零售非常有前景。
2004年，刘强东正式决定在网上销售消费电子产品。
与传统卖场相比，京东商城销售的产品价格至少便宜 20% 左右，这是因为它没有实体店，运营成本更低。在这个信息透明的互联网平台上，跨地域的消费者能清楚地查看到各种产品的价格、网友评价，他们能以低成本获取各种产品信息和价格信息，不必再像以前那样在吵闹的实体卖场“货比三家”；最为重要的是，他们与京东商城之间，在这个互联网平台上有了双向透明的信息沟通机制。
与产品鱼龙混杂的中关村卖场，以及其他 C2C 平台相比，京东商城所有的商品都是正品，且可以享受到与传统店面一样的售后服务。
在建立具有公信力购物平台的基础上，刘强东认为，京东商城应该把业务流程延伸至商品流通的全价值链，即掌握货物的进销存，这样才能避免三全网遇到的困惑，从而做好渠道品牌。
投资物流
2009年春节，是刘强东创立京东商城以来过得最艰难的一个春节。不是因为缺钱——春节前京东商城已经融到了 2000 万美元，而是 2008 年底以来京东商城订单暴增，远远超出了物流的配送能力，这使得大量订单延误。
那段时间，刘强东正和京东商城的高管们轮流去库房加班，给物流人员当帮手，做打包、拣货等重活儿，每次都工作到夜晚 12 点。花了好几个月时间，京东商城通过招人、扩大仓储物流，渐渐缓解了物流压力。
也就是这次爆仓，令刘强东意识到物流在 B2C 企业的重要性。在物流上不断地投入重金，以提升供应链效率、提升客户体验，是刘强东追求的目标。虽然业界对于 B2C 平台是否需要这么大手笔投资物流不断有质疑，但是刘强东却在他坚持的道路上越走越远。
实际上，建设物流平台，也是京东商城构建稳定的供应链的重要一环。和国美、苏宁这两家年销售额以数百亿元计的老前辈比起来，京东商城仍然显得势单力薄。这意味着，京东商城在后台采购时，难以像国美和苏宁一样通过规模优势去打动供应商拿到好价钱。在每分每厘都锱铢必较的零售业，成本控制尤为重要，何况在消费电子和家电行业，渠道商的毛利在3%~5% 之间，没有规模优势，进货成本将居高不下。
刘强东以另外一种方式打动了供应商，那就是效率。“我们一直追求低成本高效率，是因为我们坚信，如果物流平台效率比供应商更高，而运营成本却低于它们自建电子商务平台，那么，京东商城就不会被供应商抛弃，我们的存在就是有价值的。”
刘强东做过测算，如果品牌商自己做电子商务的 B2C 平台，自建物流、配送和货到付款的支付体系的话，每卖 100 元的货，它需要为后端物流体系支付 12~18 元的成本。也就是说，品牌商自建电子商务的后台体系的成本是销售额的 12%~18%。京东商城却能把成本压到6% 左右，这对于消费电子和家电企业来说无疑具有极大的诱惑，在这个行业，很多企业的净利润只有3%~4%，因此后台成本降低 5 个点，成为京东商城打动供应商的理由。
2009年以来，京东商城不断加大对仓储物流后台的扩建。今年上半年，京东商城融到了国内 B2C 最大一笔风险投资1.5亿美元，刘强东宣布将其一半以上投资到后台物流的构建中。在目前拥有北京、上海、广州 3 个大物流中心、仓储面积达到 8 万平方米的基础上，刘强东分别在成都、宿迁、上海以及北京购买了 600 亩地，用于新的仓储物流基地的建设。
发力百货
今年 2 月底，京东商城正式收购了日韩服装网站千寻网。这是京东商城创始以来的第一次并购，也标志着在垂直领域做到一定规模、获取相对多的用户后，京东商城转型为综合类商城的一个开端。
做美国的亚马逊，一直是刘强东心底的一个情结。几年前在一次采访中，刘强东曾对《IT 经理世界》说，他研究过很长时间关于亚马逊的年报和资料，起初他百思不得其解，贝索斯将那么多钱用到哪里去了，直到京东商城遭遇第一次物流瓶颈，刘强东才意识到，需要在物流上重金投入才能保持企业的核心竞争力。而亚马逊的另外一个特点是，当年从图书类的垂直 B2C 做起，在获得大规模的用户数量和积累起资源后，亚马逊开始向百货、云计算等其他领域拓展，从而成为全美最大的在线零售网站。
从某个垂直领域切入，获得行业的深度后，通过积累起来的用户规模以及后台供应链资源，进行横向拓展，获得行业的广度，这是互联网 B2C 通常的发展路径。
去年以来，京东商城尝试百货销售，今年是其真正发力的一年。去年京东商城的百货只有几千万元的销售额，今年则达到了 7 亿元，刘强东的目标是明年做到百货销售额 30 亿。刘强东甚至做过测算，当注册用户超过 2000 万时，京东商城就有了足够的用户基数推出自有品牌的产品。
回想这几年，京东商城经历过很多岔路口，从光存储的小门店到消费电子的在线零售，再到投入重金建立物流后台，再到发展综合性百货，在每个新的方向上，刘强东是那个最勇于进取和尝试的人，尽管这些岔路口令京东商城有着无数种可能性，但是刘强东却凭着他倔强的坚持，将京东商城在短短的 7 年间，做成了国内最大的综合性在线零售平台。
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