2004 年，我代表 CNETChina 谈收购蜂鸟网，当甲方。
2008 年，我拿了雷军的天使投资创办旅人网，当乙方。
2011 年，我把自己创办的旅人网卖给腾讯，当丙方。
2014 年，在这次腾讯电商的大调整中，我在腾讯管理的旅游业务，被当作腾讯投资同程网的附属条件卖给同程，当丁方。
签完腾讯的离职协议，从 08 到 14，6 年的努力一笔勾销。瞬间的感觉星沉海底，雨过河源。说不清是清爽还是怅然。
过去十年，甲乙丙丁，纷纷往事都搭载时光穿身而过，长在身上的体会，我想是两个词“愿景”和“决策”。
我们从一个职场新人开始在这个社会上游弋，先赢在能力和能量上。然后，输在愿景和决策力上。
我们开始决策自己加入哪家公司，和哪个人结婚，接着决策在哪个价位买入哪支股票多大仓位。接着决策自己开始一个什么样的事业，及，怎么告一段落。
最初大家的素质和能力都差不多，一次又一次决策后，大家的路径、视野、资源、能量千差万别。
蜂鸟的创业团队，把蜂鸟网卖给 cnet 是个正确的决策。这段故事发展至今，长达 10 年，有空再讲。
我决定创业，是个昏头的决策。
雷军投资我创业，是个清醒决策。
我把网站卖给腾讯是个思考后的决策。
腾讯决定在大兵团作战年代，把所有小舢板都并入大舰队中，是个战略决策。
我决定不加入新舰队，空手离开，也是个决策。
《挪威的森林》里，渡边问永泽，为什么这么花心。永泽说：“自己有这种能力，身边又总是机会，为什么不试试。”
我的创业决策就是如此轻率和机会主义。
用一天做出决策，然后一掷六年。
但为什么雷军会支持我昏头的决策?我没问过他。雷军可以讲出比温家宝总理更温暖人心的言辞，我自己脑补一下就好了。
我自己更愿意相信的答案是，雷军是一个拥有很高个人愿景的人，他是一只大鸟，需要很多羽翼。所以，以他的地位和财富，才愿意和很多我这样的初级创业者落个交情。
而其他与他同身价的大佬，只需要同等能力的生意伙伴。因为愿景不同，雷军和很多大佬在是否愿意照顾一个初级创业者这件事上，会做出完全不同的决策。
2011 年，腾讯为什么会买入我?我也没有问过。
我个人愿意相信的答案是：2011 年以前的腾讯，是一个鼓励变量发生的企业。也就是所谓的丛林法则。
竞争分常量竞争和变量竞争。
按照既定模式走，不断获取支撑性资源，不断把体量做大，是常量变化。常量竞争就是比大小。比如武术神马的其实是扯，真打架一定块头小的吃亏。
但如果另外块头小的用枪了，就是变量竞争。
比如，团购出现是商业模式的变量，但千团大战，就是常量竞争了。
那个时候的腾讯，更喜欢买入有创造力的小团队。喜欢在企业内部，保持酝酿变量的土壤。腾讯目前的很多大业务 QQ 秀、QQ 音乐、游戏、微信都不是自上而下规划的结果。
2014 年，腾讯为什么把 2012 年才正式成立的 ECC 腾讯电商告一段落?
我在北京，在朋友圈照片上看到自己老板吴宵光消瘦的样子，不能不悲从中来。吴宵光，腾讯元老，腾讯的第一个程序员。第一代 QQ 的代码就是他写的。一路走来， QQ 秀、QQ 会员、QZONE…都是他一手缔造。正直、勤奋、大公无私、对用户体验无比追求极致。如果再有人说雷军是 IT 劳模，我就会说，那是你不认识吴宵光。
只有他才能将 1000 多腾讯好手，从蜜罐子般的高毛利腾讯中带出来，杀入低毛利，辛苦无比的电商地界。
听说在 ECC 全体大会上，吴宵光声音哽咽。我心戚戚。8000 弟兄，在质疑中保持团结，搏杀数年，未能带领他们走到奶与蜜之地，人生最大痛苦莫过于此。
而腾讯面对吴宵光，面对数千兄弟，做出这样的决策，需要怎样斩钉截铁的心力!
这就是决策。
冰冷、坚硬、无情。就像天道。老子说“天地不仁”。
这是常量竞争的年代，京东已经得势，在大体量面前，微创新没有意义。
在唯品会已经 100 亿市值的今天，经此交易，腾讯过去的投资可以很快收回。从现金来说，是正确的决策。
但同时，这次决策，也会极大伤害腾讯内部创新创业的土壤。论劳苦功高，谁能超过吴宵光?在战略决策不自主的情况下，面对新业务，谁还愿意扯旗而出，拉一帮兄弟走向未知?
没有愿景支持的决策都是机会主义。
所以，判断一个人，除了显性的能力和能量，还应该关注他的愿景。他们的愿景指引他们的决策方向，那是他未来的道路。
而我呢，2014 年，我很清楚自己不是创业的料，但有成就他人之心。所以，希望可以为这个时代最优秀的人服务。并愿意为这个决策一掷十年。
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