场景再现
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事因 ⇔ {一个农庄主在他的粮仓里放了一只老鼠夹。}
过程 ⇔ {老鼠
发现了，跑去告诉母鸡}
母鸡：这和我有什么关系，我很同情你。
{老鼠又跑去找肥猪}
肥猪：这是你的事，你自己小心哦。
{老鼠又跑去找大黄牛}
大黄牛： 你见过老鼠夹能夹死一头牛的吗?祝你好运。
结果 ⇔ {老鼠夹，夹到了一条蛇}
晚上女
主人到粮仓里检查时被这条蛇咬了一口并住进了医院。
男主人为了给女主人补身体把母鸡杀了。
女主人出院后亲戚都来看望，男主人把肥猪宰了招待客人。
为了给女主人看病欠了很多钱。
没办法男主人把大黄牛卖给了屠宰场宰了。
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上面说是场景不如说是一则寓言故事，最后只有 {老鼠} 侥幸地存活了下来。
看似事不关己的一件事，到最后把“命”都送了，希望它们“在天有灵”保佑这只{老鼠}活得久一点。
看罢，工作中何尝不是呢？
随着社会时代的演变，工作内容日渐复杂多样，一个人独立完成一项有规模、有实质的工作几乎是不可能的。孕育而生的分工合作恰恰解决了这个问题。
其实分工合作不是我们人类的原创。自然界中蚁群有着复杂却又严格的分工。工蚁负责探路和寻找食物，兵蚁肩负蚁巢的安全保障，蚁后则生育后代，还有的哺养后代。每一个成员既不多做也不少做，缺了其中任何一个环节都不行。蚁群正是凭借每一个成员的合作精神，才能生存下去。
现如今，组织为求其正常运转，每一个位置上的挑选都近似于寻找最适合的人，甚至针对知识、业务都一整套
培训计划、提升计划、考核计划等等，目的只有一个，那就是人尽其能、才尽其用，保证组织顺利达成既定目标。
有些组织更是把分工合作运用到了
极致，部与部、科与科、室与室，把每一项职能都划分得很清晰。每周都保证让各位BOSS们坐在一起畅谈、交流，认为只有这样才能看到组织是一个运转正常的整体。
事实真的这样吗？ 我是一菜鸟，踏不进BOSS们畅谈、交流的会议室，但我可以旁听团队内部的议题会议。我发现一个有趣的现象：
如果一个问题很好定性、能判断其来源、并能找到其
责任者，那么这个问题似乎不是什么问题，大家集思广益得出一个结论，让这位责任者去执行，然后安排一个监督员，事后定期报告其执行状况，然后再过程改进，这样就足够了。
反之，就真是个“问题”了。
每个人都可以说一个理由证明 “这件事与我无关”。无奈之下就会制定出一个Rule让大家遵守。因为每个人都感觉这个Rule不是针对
我自己，所以每天还是该做什么做什么，以前
什么样，现在还什么样。久而久之 同样的问题再次出现了，我们没有任何理由向客户解释“同样的问题为什么发生两次”。最终，客户很生气取消了合作，BOSS很懊恼解散了团队。
一个完全可以预防二次发生的Rule，被团队成员视为与己无关，最终到导致团队被解散，是
管理者的无能？还是团队成员的无知？
这样的
例子太多了。{A}因婚假提前离开项目组，他收尾工作需要由他人接管。会议上讨论这个议题，几乎争执了3个小时。
{B}：我在全力修改Bug，现在已是饱和状态。
{C}：{A}担当的业务我不了解，我怕做不来；如果后期出现一些变更修改，我更是??????。
{D}：我现在带新人，怕因接手{A}的作业，导致对新人指导、跟进不足，会产生
新问题。
{X}： ??????????
我不是质疑每位成员说的话，我只是想知道 ”事不关己的念想” 有没有在那一刻停留在你的脑海里。
人员的管理贵在人心所向，这一点远远超出了激励、奖金和晋升 调到他人的积极性。
寓言故事人人能讲，让员工们听到和听懂是两个完全不同的概念。如何将 “事不关己的念想” 从他们的脑海中移除，这才是管理者挑战性的课题。
有些事，近期是看不出利害关系的，久了久了，前面种下的“因”，后面就会结“果”。
如何运用你的软技能说服你的团队成员，那是你的功课，我帮不来的。
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刚刚初步，菜鸟征集中。。。。。。
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