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【研究结论】
1. 运营商降低手机补贴，直接影响了苹果销售策略的大变迁。未来苹果需要更多通过自有零售渠道卖出产品；
2. 建设更多线下零售店是苹果必然选择，但这并不能解决所有问题。苹果需要重新激活自己的网上商店；
3. 在新任零售业务主管阿伦茨的带领下，苹果极有可能将线上与线下业务重新整合，实现销售渠道的差异化覆盖和服务咨询互补；
4. 线下零售业务的拓展中，单店销量已近天花板。未来苹果可能需要在新兴市场建设更多零售店，释放那里巨大的潜在需求。
序：谁动了苹果的奶酪？
推出廉价版 iPhone 5c，奢饰品牌巴宝莉 CEO 加盟，全球实体店规模不断扩张……如果我们告诉你，这些看似不相关联的苹果新闻动态，全部是由同一件事情所触发，你一定会感到惊讶。
是的，自从全球运营商开始有计划地削减手机高额补贴后，这一切便发生了。
库克要求苹果将零售业务营收提升至总营收的 50%。在这一目标的驱动下，苹果的零售渠道开始了一场与时间的赛跑。
一、80% 的市场正在坍缩
2013 年年中，苹果 CEO 库克和零售业务团队召开了一次会议。彼时 iPhone 的销量 80% 通过其他分销渠道完成（主要是运营商渠道），苹果零售店和网上商店的比例仅为 20%。
这并不是太尴尬的数字，因为在一年前，零售渠道的销量占比仅为 15%。但出人意料的是，库克在这次会议上，要求苹果将零售渠道的 iPhone 销量提升至总销量的 50%——这样的“大跃进”式目标让人感到不可思议。
苹果的焦虑很快表现在行动上。在这场零售业务会议一个月后，苹果首次同时发布了两款手机，其中一款的价格更低廉；又过了一个月，库克宣布巴宝莉 CEO 阿伦茨将加盟苹果，全面管理零售渠道。
我们把目光投向更早的 2012 年。正是从那一年开始，全球的电信运营商开始考虑减少针对高端手机的补贴额度，苹果的 iPhone 首当其冲。过去依赖运营商针对 iPhone 的高额补贴，苹果在这一渠道获取了高额的销量和利润。
经过一段时间的观察后，苹果发现补贴下降已成为全球运营商的长期策略。在欧洲、美洲、中国，苹果的各大合作伙伴们先后调低了 iPhone 5 的补贴额度——随之而来的，便是 iPhone 销量在运营商渠道的下滑。
为 iPhone 贡献了 80% 销量的市场，开始动摇甚至坍缩。
加速零售渠道建设，推出廉价版手机，以及重新构建销售团队和管理层，就是库克应对这一轮危机做出的决策。
二、新兴市场是解药
用自营零售店的增长分担运营商渠道销量下降的压力，是苹果当前的最佳选择。截至 2014 年 6 月，苹果在全球拥有 425 家专卖店。
另一个变化更能体现苹果对于线下零售业务的战略转变——近期苹果先后在巴西和土耳其开设了当地首家零售店。在未来两年里，苹果还将把中国地区零售店数量提升至当前 3 倍。
库克显然希望通过更多的线下零售店来覆盖新兴市场。根据 2013 年的统计，苹果当时有 69% 的零售店建在北美，而当地对于苹果的销量贡献仅占 37%。为苹果分别贡献了 13% 和8% 销量的中国与日本，专卖店数量仅占3% 和2%。
北美市场的零售增长已无更大爆发力，而中国等更多新兴市场则有大量尚未得到释放的需求，这将成为苹果接下来“建店”的重点。
三、仅靠开店远远不够
去年苹果宣布要新建 30 多家零售店并改造 20 多家旧店。其改造和新建的零售店都要比过去更大，以此来容纳更多客流量。2013 年第四财季，苹果零售店客流达到 9900 万，创下历史新高——但单店收入增速已明显放缓：2010 年，苹果平均每季度单店营收 900 万美元，而 3 年之后的 2013 年，这一数字仅增长了 190 万。
单店提升营收已无太多上升空间，剩下的解决方案便是建设更多新店铺。要完成从 20% 向 50% 的销量比例提升，苹果起码要再新建 400 家零售店，而且需要更多建在亚洲、拉美、欧洲等市场——这无疑是一场浩大的工程。按照苹果目前的开店速度（平均每年 35-40 家），至少还需要 10 年。
这显然不是苹果可以接受的时间表。因此，为了在运营商渠道坍缩之前赢得这场赛跑，除了实体店之外，苹果还需要重建它的网络零售渠道。
四、苹果官网的尴尬地位
2012 年苹果零售渠道卖出的 iPhone 占总销量 15%，其中实体店销售和苹果网站在线订购分别占据 11% 和4%。考虑到苹果在海外市场的实体店覆盖极为有限，且电子商务在全球已快速普及——苹果拿出这样的数据让人惊讶。
实际上，多年以来苹果的官网在线商店仅是作为实体店的一个“附庸”和“备份”存在。乔布斯当年曾经对网络商店寄予过厚望——戴尔电脑凭借网络商店模式获得成功，乔布斯希望可以复制甚至打败对手。
但就像很多发生过的历史故事一样，在领先者熟悉的领域里打败它并不容易。随着线下零售店的逐渐成熟，乔布斯和苹果开始把重心转移到更具设计感，能为顾客提供更多交互空间的实体店上面。
一个明显的风向标是，在 2004 年到 2006 年，苹果网上商店和实体店销量尚能并驾齐驱的时代里，主管实体店业务的副总裁被列入苹果高级管理团队名单中——而负责网络商店业务的副总裁却没能入围。
随后苹果网上商店的境况日益糟糕，每次新品发布时候，实体店门前都是排队购买的长龙，而网上订购却常常要更迟一些才开始，而且数量极少，快速售罄——这即给顾客造成一种印象：要快速买到苹果的新产品，去实体店排队比刷网页更靠谱。
近一两年来，随着实体店销售的火爆，苹果网上商店在新品第一波上市过程中，甚至沦为了为线下实体店提供购买名额登记的工具——用户在网站预订，获得资格后再到实体店取货，完成交易。这对于苹果的电子商务业务而言，无疑是一种讽刺和羞辱。
五、阿伦茨的使命
上任一个月的前巴宝莉 CEO 阿伦茨近日在苹果内部群发了一封邮件备忘录。对于苹果零售业务而言，新的时代开始了。阿伦茨当下的要务无疑是提升零售渠道的业绩，她手里除了有库克的信任之外，还有实体店和网上商店这两张牌。
1. 快速扩大新兴市场零售店覆盖。苹果需要在中国等新兴市场建设更多的零售店，除了提升销量之外，线下零售店的覆盖还可以完成用户培育和文化传播，在年轻人群体中建立长久影响力；
2. 改变线下零售店的定位。乔布斯时代的苹果零售店不仅仅是顾客买东西的地方，它还涵盖了售后、培训、讲解等功能。但这种“一站式”的结构布局某种程度上淡化了“销售”的概念，顾客在店内体验了更多的新品和服务后，甚至会陷入选择困难——而苹果现有的实体店设计中，销售元素和流程都不够明显。
3. 重新激活线上商店。这是阿伦茨的一个X任务，如果完成的好也许会有奖励和加分。这些年来苹果在电子商务上一直缺乏亮点，而阿伦茨在巴宝莉的经历中，正是以线上营销让人津津乐道。
4. 建立线下与线上的联动。苹果不太可能把实体店建设到二三线城市中，这就需要网上商店的配合。以实体店为点，将线上线下的仓储物流和订单系统整合，提升送货体验和售后服务——现如今，北京的顾客如果在苹果官网购买产品，居然还要等上海的仓库发货。
库克将线上和线下的零售渠道全部交给阿伦茨打理，这在苹果历史上尚属首次。或许，这一任命本身即代表了库克的期望——即由阿伦茨之手，完成线下与线上零售渠道的整合。
结语：非触摸式的销售难题
苹果的业绩依然在增长，再过几个月，他们的新一代 iPhone 也将上市，引发新一轮消费热潮。但困扰这家成功公司的核心问题也许就在零售渠道上——在运营商降低补贴的趋势不可逆转后，库克和阿伦茨需要重新构建苹果产品对于全球用户的覆盖。
更便宜的产品，更多的新兴市场，更多的二三线城市，苹果必须在电子商务领域取得突破，才能实现零售渠道的跃进式增长。乔布斯时代苹果的销售策略，是通过优秀的产品设计，让用户在触摸真实产品过程中产生购买欲望。今天留给苹果的命题是：如何通过互联网，在非触摸的场景下，也能勾起人们的消费冲动。
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