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金子塔的结构设计决定了塔顶是延伸每一块外立面的起点及支点，同样对于一家企业而言，一个优秀的创始人也是支撑起整个组织架构的关键点。有些人天生就扮演着这个支点的角色，比如里德·霍夫曼（Reid Hoffman）。
身材敦实的霍夫曼，不久前以 LinkedIn 联合创始人兼执行董事长的身份踏上了中欧国际工商学院“领英影响力论坛”的讲台。
一组数据显示，自 2003 年上线后，LinkedIn 全球用户数目前已突破 3 亿人，今年年初，LinkedIn 组建中国团队后现在用户数已经超过 500 万人。显然，霍夫曼是来为 LinkedIn 进一步打开中国市场“站台”的。
不过，对于霍夫曼，更为人所津津乐道的是他作为硅谷重量级人物的经历。
在硅谷，霍夫曼被贴上了多重标签，除了 SocialNet、LinkedIn 创始人外，他还是硅谷最多产和最成功的天使投资人之一，参与了 Facebook、Zynga、Groupon、Airbnb 等明星企业的早期投资，被称为“硅谷人脉之王”。
对硅谷创业者来说，他们中但凡有创业想法，想探讨技术创新，或是有融资需求的，霍夫曼都是他们极其想见的人物。霍夫曼曾经的创业经历，让他知道怎样能获取第一批关键的用户，怎样让产品有足够的差异化，怎样去理智地冒风险。“我的工作经历，让我有直觉判断一个伟大的创业者应该是长什么样的，同时他们具有能够理解问题，能够很快改变一些事情，并让不同要素之间联系起来的技能。”
霍夫曼的 ABZ 计划
在谈及对创业至关重要的经验时，调整计划被霍夫曼放在了首位。“这个世界在不断变化，而你的直觉以及未来想要做什么也在变。所以你对计划、对资源的配置必须要考虑到你所会经历的一些变化。”
简单而言，就是要同时拥有多个不同的 ABZ 计划。霍夫曼进一步解释道，A计划是通过目前的竞争优势正在实施的，B计划则是全新的方案，特别是当发现一个新的且更具发展潜力的机遇时，重心应该转移过来。而Z计划则是一个由机会重启的选择，是一个最终可以依靠的计划。
霍夫曼以自己的亲身经历来举例说明。他提到，在其职业生涯中非常重要的转折点就是当他开始投资 PayPal 的时候。“那时 PayPal 的两个创始人来找我，说有个非常棒的想法，就是在手机上加密，他们邀请我加入并帮助他们。而此时，与我的职业发展并行还有另外一件事，就是自己的创业公司 SocialNet。”
“我当时在做 SocialNet，我希望这个公司能够成功，这是我的A计划，我的B计划就是我希望能够参与到 PayPal 这个公司，希望能够有这么一个平台，能够再做一个公司。”
因为和 PayPal 创始人之一 Peter Thiel 关系甚好，同时了解他的能力，所以最终霍夫曼答应做 PayPal 的董事会成员，这时在霍夫曼的手中就掌控着多个不同计划，A是创业公司 SocialNet，B是 PayPal，Z则是其在思考的另一个主意。
而之后 LinkedIn 的创业思路也遵循着相类似的做法，其中 PayPal 的一段小插曲最终促成了这个创业主意。2000 年 8 月时，PayPal 的年收入是 1200 万美元，但成本却非常高，团队意识到如果下一年的年收入不能实现 1500 万美元企业就会面临破产。
在只剩下一个机会的时候，某个周末霍夫曼和 PayPal 核心团队的几个成员来到霍夫曼祖父位于加州北部的住所闭关讨论下一步的走向，大家分析了现有的盈利状况、成本结构，想了很多的办法。第二天，霍夫曼出了个主意，让在场的每个人想一个新的创业点子，也就是启动所谓的B计划，当时霍夫曼的想法就是“每个人都应当有一个自己的档案，然后大家都可以在网上找到想要找的人。”这也成为了之后 LinkedIn 的一个早期版本。而在此之后的 2002 年，eBay 以 15 亿美元买走了 PayPal。
CEO 身份的转换
对于如何把自我的身份在网络上用一种方式来进行互动是霍夫曼早期的创业思路，创建 SocialNet 的想法就是建立个人档案，据此信息去找人，然后进行沟通。而之后的 LinkedIn 则在建立档案身份的基础上，通过邀请其他人加入的方式进一步深化了在知识分享及商业机会上的一些网络联动。
这样的商业定位让 LinkedIn 在之后几年大获成功，但此时霍夫曼决定去寻找一个新的 CEO。在创业者和 CEO 两种身份是否需要继续重合的问题上，霍夫曼的想法是，一定要做自己最热情的事。“我最热情的就是研究产品以及跟其他人一起解决一些商业上的问题。相反我觉得当一个公司慢慢变大时，如何来治理可能不是我在行的。”
在霍夫曼看来，作为一个创始人要考虑的是什么对公司最好，什么对客户最好。换言之，如何能够有更好的产品，更好的公司。“我觉得很明智的做法就是把自我放在一边，衡量自己的技能，去请别人帮你提提意见，另外可以做一些个人的反思。”
于是，在 2009 年霍夫曼找来了曾供职于雅虎的杰夫·韦纳（Jeff Weiner）担任 LinkedIn 全球 CEO。
而新 CEO 上任后如何快速地来衔接这个身份，霍夫曼有自己的方法。“任何一个公司的 CEO 转换就像是大脑的转换一样。非常关键一点是要全心全意地帮助，而不是作为创始人就完全地退出。但如果在前几个月，创始人还是事无巨细，站在新 CEO 的旁边，那结果就是大家有问题时还是会来找你。”为此，霍夫曼在持续半年的时间里安排自己到处去旅行、演讲，经常出差，不呆在办公室。直到有一天他的同事告诉他，“如果 Reid 不在的话，我就找 Jeff Weiner。”这正是霍夫曼所希望看到的情况，在引入了新的领导者之后，主要的活动都要围绕着新的领导展开。
“作为一个创始人，你招募一个新的 CEO，实际上就等于再引入了一个联合创始人一块儿来做。”霍夫曼说，“有些人觉得第一天加入公司的才算是创始人，但实际上在公司发展的不同阶段，都可以有新的创始人加入。在关键的这个阶段，能够加入公司，完全改变公司的人也可以看作是创始人，创业者一定要有这样的愿景，敢于引入新的 CEO。”
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