看一家互联网公司如何击败《纽约时报》_最新动态_新闻资讯_程序员俱乐部

　　英文原文：What the New York Times Could Have Been

　　注意：本文不是投资建议。红杉资本是 Naspers 公司的投资者之一。

　　当你的业务有可能遭人遗忘时，会发生什么事？以下两个例子形成了生动的对照。前几天，《纽约时报》的一份机密内部报告被泄露，该报告详细叙述了该公司遭遇的困境，看上去相当惨烈。另一个例子则是南非媒体公司 Naspers，其股价升至历史新高，市值达到 440 亿美元，几乎是 1994 年时的 100 倍。而《纽约时报》股票的票面价值，则相当于 20 世纪 80 年代中期的水平，市值约为 20 亿美元。

　　1997 年，Naspers 和《纽约时报》的管理层都面临着互联网时代的黎明及其带来的潜在挑战。“报纸是纸”的理念，费用昂贵的印刷工厂，运输报纸的卡车车队，以及“所有的重大新闻和信息都可以被囊括在一个地方”的自负想法，都将遭到挑战。

　　1997 年，受众开始逐渐获得比以往更多的选择；新闻制作周期在加快，传送在瞬间完成，博客拥有了强大的扩音器。那时还没有谷歌、Facebook、Twitter、Netflix、iTunes、Pandora 和 WhatsApp；人们还不能把视频上传到 YouTube，而且也还没有出现智能手机和应用商店，可以把以前超级计算机的能力放入每个人的口袋。

　　如今看来不言自明的一些事情，当时也还不那么明显。比如人们可以只购买一首歌曲，而不是购买整张专辑；顾客可以直接跳转到亚马逊的产品页面上；观众什么时候想看电视节目，就可以什么时候看；你可以浏览新闻聚合网站的最新头条新闻，也可以进入专业网站了解详细内容，以及最重要的是，当时广告主还远远不明白，一种可以准确测量广告效果的方法已经出现。

　　Naspers 公司的管理层决定顺势而为，而不是跟这股技术潮流对抗。《纽约时报》的管理层却恰恰相反。如今，有些巧合的是，两家公司都新任命了首席执行官。《纽约时报》的新掌门要应付二十年来该公司做出的一系列毁灭性决定的后果，而 Naspers 的新掌门手里却握着一副同花顺。《纽约时报》这些年来错过的不是一次，而是两次媒体革命——电视革命（鲁伯特-默多克出色地把握住了这个机会）和在线革命（Naspers 首席执行官库斯-拜克尔好好把握了这个机会）。

　　从 1990 年代初到 2000 年代中期，《纽约时报》管理层斥资约 20 亿美元（不包括在曼哈顿中城的一处房地产投资）收购了后来大幅缩水的资产：《波士顿环球报》（购入价格 13 亿美元）和《伍斯特电讯报》(Worcester Telegram& Gazette)（1999 年购入价格为 2.96 亿美元）去年以 7000 万美元的价格甩卖；2005 年斥资逾 4 亿美元收购的 About.com 后来以约 3 亿美元的价格出售给了 IAC。2000 年时，《纽约时报》的总营收为 36 亿美元，营运利润为 6.35 亿美元。去年，其营收为 16 亿美元，营运利润为 1.58 亿美元。该公司的资产负债表岌岌可危。

　　而库斯-拜克尔，则是过去 25 年来最有成就的、却又最鲜为人知的在线公司高管之一。面对互联网大趋势，他采取了不同的应对策略。1997 年，他成为 Naspers 公司的首席执行官。该公司像《纽约时报》一样，最初也是从报业发家的——1915 年在开普敦创办，最初旗下只有一份《公民报》(Die Burger)，后来增加了杂志和书籍业务。上世纪 80 年代初，拜克尔刚刚从哥伦比亚商学院毕业，在 Naspers 公司的支持下，开创收费电视服务M-Net，帮助该公司逐渐摆脱了对纸媒的依赖。

　　Naspers 公司成为了南非早期的互联网服务供应商之一，但拜克尔的与众不同之处，在于他从一开始就把互联网业务摆在首位，投资或购买了许多在 web 上诞生的公司。

　　从 Naspers 首席执行官的职位上退休之前，拜克尔不仅跑赢了各种苦苦挣扎的旧媒体公司，而且也超越了很多进取型的私人投资者。从某种意义上说，他把 Naspers 转化成了一家快速移动的投资机构——体现之一就是，他的所有薪酬都是以 Naspers 公司股票的形式支付的。对于他和股东来说，这是双赢。

　　Naspers 公司通过投资互联网公司，赚取了令人垂涎的利润；而这些互联网公司通常来自快速增长的经济体，其中大部分都不在全球竞争者的视野之内。其结果就是： Naspers 成为了目前除美国及中国之外的最大一家互联网公司，在俄罗斯、波兰、巴西、尼日利亚和阿联酋拥有网上拍卖业务、即时通信服务、移动广告网络、比价网站，以及电子商务公司。当然 Naspers 公司也不是没有遇到过挫折，在 OpenTV 上的失败就是其中一例。

　　Naspers 公司的惊人发展，与《纽约时报》陷入困境形成了鲜明对比。后者那份泄露的内部报告长达 97 页，似乎已经撰写了半年之久，其结论是这样一个“突破性”思路：该报社应该“考虑成立一个专案组，探讨需要做些什么，来变成一个数字优先的编辑部。”

　　该报告显示，《纽约时报》的网站和移动受众减少。除此之外，还有其他几个方面值得注意。首先，该报告的字里行间暗示，公司内部的记者和商务员工之间一直存在争执————就好像双方都没有意识到这样只会导致两败俱伤，没有意识到他们真正的敌人其实是来自外部。第二，该公司四分之三的营收都来自年届迟暮的订户。第三，某些公司的领导者本身就来自于 web，另一些公司的领导者却还在费力地理解 web，这两种公司之间是存在差别的。

　　这分报告给人的整体感觉是，除了计划重塑其丰富的档案库之外，《纽约时报》的管理层仍然太留恋过去。以下就是一些生动的例子。该报的印刷版上仍然有这样一个口号：“刊载所有适合出版的新闻”（All the news that's fit to print）。对于现今来说，这样的口号简直是大错特错，听起来就像是《洋葱报》（The Onion）恶搞出来的东西。《纽约时报》刊头的 32 人中（高层人士名单），没有一个人的头衔中含有“软件”、“工程”、“设计”或“技术”这样的词。而最能说明问题的则是，在这份 97 页的报告中，“软件”这个词没有在报告正文中出现过一次；而且一直到 63 页，才首次出现了“代码”这个词。此外，它给人一种很明显的感觉，该报告的撰写人无法鼓起勇气，把对受众的称呼从“读者”（reader）改为“用户”（users）——可能是怕报社一些学究担心那会被人误会为“成瘾药物用户”。

　　可以理解的是，《纽约时报》的专案组正在绞尽脑汁地想办法，试图阻止在线版受众的进一步减少。但是，仅仅这样做是不够——远远不够。这份报告没有提到的是：一个互联网媒体，致力于传播广泛全面的新闻和信息，它怎样能产生大量收入？如果不解决这个问题，它就不会走上繁荣之路。