根据最新的招股说明书，京东员工已超过 5 万人，既有 IT 宅男，又有非常接地气的配送员。老刘如何管理这支庞大的队伍呢？
对于人数过万的互联网大公司来说，小而美的团队本身就是一种奢望。因此张小龙才会在微信事业群成立第一天就告诉团队，“希望我们在 BG 成立规模变大后，还能保持小团队心态，避免陷入官僚化和流程化里面……”
UC 优视俞永福也在思考，对于互联网公司而言，在面对多业务线问题时，需要进入管理变革的下一个阶段：从正规军到野战军。
对于互联网公司来说，员工达到 2 万人以上，新的互联网管理模式应运而生。青女观察发现，在京东，为了解决跨部门信息沟通、协调问题，其内部有一种跨部门、跨体系的秘密组织。这样的组织每年会有几十个，内部称为虚拟项目组。
虚拟项目组并非老刘独创，在京东内部，源起于一次广告系统开发，这个系统涉及到研发部、市场部、财务部和销售部，等等。如果通过不断地面对面式的头脑风暴再出方案，老刘估计，一年的时间都研发不出来。最后，他想到一个办法，开发的时候把相关部门的人集中到一个项目组，一块办公，整个团队在一定的时间内只做这个系统，成功了给一笔奖金，然后项目组成员回到原来的部门。
这些虚拟项目组的成员热衷于从京东后台的大量数据中发现苗头，并敏锐地抓住机会。青女认为，简单而言，京东是用户需求驱动的在线零售公司，它有严谨的产业链和商业逻辑，在这条主线上出现小而美的组织比其它公司更难，但一旦长出来就可能是战略型的，甚至是平台级、生态型的。
电子发票攻坚：虚拟组织首战告捷
2013 年 5 月，京东副总裁蔡磊发起成立电子发票虚拟项目小组。发起这个小组之前，他计算过纸制发票的成本，按照一年 5 亿个订单计算，每单都要打发票，那么仅纸张成本一项就接近 1 亿元。
从效率上讲，过去京东一个北京仓库就有二三百人在手工打发票，然后分拣发票、确认发票、再分装到包裹里，最后快递。如果错了，还要红字冲销，效率低不说，还容易产生很多隐性成本。
电子发票项目立项并不容易。2012 年国家发改委发出通知，相关城市可提出建设电子商务示范城市申请，试点城市可提出推广电子发票要求。但是，在与各地主管税务机关沟通中发现，因种种原因基层税务机关对推动电子发票事宜并不热心。而获得国家发改委批准开展电子发票试点的城市只有 5 个，分别是重庆、南京、杭州、深圳、青岛，独独没有北京，而且这 5 个城市都不是京东贸易公司所在地。
面对上述困难，需要调动京东各方面力量。蔡磊先向刘强东汇报电子发票对京东的战略意义并取得了老刘的认可和支持。其后，蔡又和政府事务部一起多次向各省市领导和有关政府部门提出京东发展电子发票的诉求并取得政府高层的批示支持。那段时间，蔡磊逢人就说：“如果京东有机会向政府部门提出要求，如果有三个要求，第一个请一定要说电子发票……”
蔡磊没有想到，后面还有更多挑战。在电子发票落地过程中，涉及发票管理、方案设计、发票制度、风险控制，对这些税务财务知识，蔡磊的团队很专业。可电子发票毕竟是一个创新的东西，要求京东重新开发 IT 系统。在这个当口，蔡磊找到了重要主角——信息部。信息部各项目工作日期已经安排得满满的，但从大局出发，仍然安排了专门团队支持电子发票项目的技术和系统开发，并连续加班加点两个多月。
终于，在 2013 年 6 月 27 日下午 6 点，京东在北京开出了中国电子商务行业的第一张电子发票。
“JD+ 计划”：虚拟团队实至名归
京东集团发展战略部研究&投资高级总监那昕从 2012 年开始，就和团队讨论，京东要不要做手机，要不要做一个核心的硬件产品，像亚马逊的 kindle 一样。换句话说，京东除了能做好电子商务外，还能做什么？
彼时中国整个制造业面临着产业升级。作为和供应商有着紧密合作关系的京东，“也想从产业升级中的微笑曲线底部，一点一点地往上走，参与进去。”那昕说道。
杜爽是京东 IT 数码产品采销副总裁，也是在 2012 年，他跟团队说，不出一年，智能硬件必定站在风口处。他建议在大品类之下建立智能硬件三级分类，等风来。
“今年一定是智能硬件设备元年，” IT 数码采销事业部网络办公业务部总监高洪偲说道。作为京东 IT 数码采销团队负责人，高和他的团队发现，从 2008 年以后，他们负责的电脑、相机等品类遭遇到行业发展拐点，受手机产品的影响，整个市场下滑了 10%，“市场太残酷了，惠普这样的大公司都开始迷失了。”他说道。
从 2009 年，高的团队开始寻找新的销售模式，从原来的销售产品，到产品系列，最后到品牌合作，2013 年行业持续下滑时，他们业务线交易额同比增长了 80%。
但是，IT 数码行业发展趋势无法阻挡，必须求变。作为一名硬件控，杜爽、高洪偲与那昕一拍即合，2012 年底智能硬件虚拟项目小组成立了。
实际上，智能硬件厂商面对互联网大潮，只擅长硬件制造，并不太了解互联网，面对用户需求而变得无所适从。京东成为可以选择的途径之一。首先，硬件厂商与京东没有利害冲突，他们看重京东在电商方面的发展经验；其次，在 3C 领域成为中国最大零售商之后，京东已经不满足于只是销售商品，它希望能够拓展边界，成为产业链的融合者。
考虑到京东渠道品牌定位，那昕和高洪偲的团队当时决定做一个自有的品牌或者叫背书品牌，但不像亚马逊那样生产一款承载自有品牌的核心产品——Kindle。他们称之为，“京东硬件加速度计划”。
接下来，虚拟小组又吸收了一位硬件控进来，京东集团高级副总裁徐雷。他将拗口的名称改为“JD+”。“加号有加速的意思，也有联合的意思，联合消费者、创业公司，加号还代表好产品，好的项目。”高回忆道。由此 JD+ 虚拟项目正式小组成立。
此后，虚拟小组又将技术部门拉起来，推出了服务硬件合作商的五大支持性技术“智能云”，使得“JD+ 计划”从资金、供应链、营销推广层面延伸至技术层面。
秘密组织的核心：忙碌的穿线人
留给电子发票虚拟小组的时间窗口并不多。当时，苏宁团队花了上千万资金，已经开发了九个多月的时间，他们的电子发票定在 2013 年 9 月 1 日上线。此外，当年 7 月 1 日，还有一家知名的传统家电制造商的电子发票计划上线。蔡磊一咬牙，将京东电子发票上线时间定在 6 月 27 日。
超越竞争对手只留下最后一月时间，信息部同事质疑，“多大的事啊，搞得我们天天通宵”。蔡磊非常理解，他也协同过其它虚拟小组。“大家的资源都太有限了，怎么能因为你牵头这事，就让别人把手头的事放下，干虚拟小组的事？！”蔡说道。
蔡磊反复跟其他的团队成员解释，这个事情可以节省上千万的成本、给公司带来上亿元收入，“但对于京东来说，这样的项目很多。”他接着说，“关键还是如何让所有成员认识到这件事的战略高度。”
“如果只是一张发票，我也不会让信息部的同事通宵达旦，真是会出人命的，但就因为这个事情，太重要了。”蔡说道，“这个事情甚至可能影响到几十亿美元，这是京东做正品行货最有利的证明，和一切假货说 NO，涉及京东核心竞争力。”
去年 6 月 27 日，京东开出了中国第一张电子发票。这以后，无论什么样的场合，聊起电子发票项目，蔡磊都会强调，这个事能成功，最给力的是信息部和其它兄弟部门同事。没有兄弟部门同心协力，这事搞不成。
那昕觉得时间不够用，自从参与到 JD+ 小组，他的思维与行动经常要在七八个频道间转换。同样繁忙的是高洪偲，他带的销售业务团队身上背着几十亿的业绩。但提到 JD+ 计划，那昕和高都会说，这是他们这群老京东人的使命与责任。
JD+ 小组成员都知道，京东正在从单纯的帮助供应商销售商品，向上游的营销和产品开发以及下游的供应链、售后服务延伸。“这是有意义的事。”高说道，“通过互联网思维给传统企业以支持，帮助传统企业创造价值的同时，自己自然也能实现边界的拓展和收入的增加。这是京东的价值。”
那昕、蔡磊和高洪偲称自己为虚拟项目组的“穿线人”。他们特征如下：首先，他们对京东战略有着清晰的认识；其次，他们都是中高层，听得见最猛烈的炮声，敢于迎接未知的挑战；第三，他们拥有很强的沟通能力。
“我们是这样吗？”高沉思道，“就是干事的人而已。”
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