英文原文：Admitting Your Weaknesses and Hiring to Support Them
对于任何一个领导者来说，最困难的事情就是雇人来做一些你自己无力完成的工作。无论你是一家新公司的创始人，还是正在扩大团队规模，你总会遇到自身能力和经验无法满足扩张需要的时候。
承认你缺乏开展某些业务所需的技能，这是第一步，也是最困难的一步。
请务必遏制你的恐惧感和控制欲，朝着有利于公司的方向的前进。
我亲眼见过很多这样的例子，所以我知道人们承认自己的不足会带来怎样的裨益。最近我在跟一家名为 Local Motio 的初创公司打交道，这是一家车队管理公司，有两位联合创始人。
他们之前在顶尖公司做工程和设计工作，两人自己打造了这款产品（包括硬件和软件）。而且他们都是经验丰富的登山者，所以“亲力亲为”的意识在他们的脑中根深蒂固。这很正常，毕竟对于创业者和登山者来说，“亲力亲为”的意识都是非常宝贵的。
现在到了与行业媒体合作，宣传自己公司的时候，从某些方面来说，他们就必须遏制这种“亲力亲为”的意识了。两位创始人心里很清楚，他们以前没有这方面的经验，所以他们同意招募精通此事的专家来帮忙。
专家找到了，他们深入了解这个团队，了解他们的业务和故事，然后制定了计划、任务、职责，并界定了成功的标志。两名创始人积极学习这些东西，确实他们以前在这方面没有切身经验。
放手让专业人士来做他们擅长的工作，这件事说来容易做起来难。虽然对于大多数人来说，放权给别人都不容易，但是如果你不知道对方会做哪些事情，而且这些事情的后果事关重大的时候，放权就难上加难了。不过，你仍然需要引进专家来处理你自己做不了的事情。
当你看到别人用一些你不熟悉的工具和技术来谈论你的产品，并与你的潜在客户建立联系的时候，你可能会感到恐惧，甚至会滋生某种防御心理。
在这个问题上，成功的关键是避免在招聘过程中犯以下错误：
1 让应聘者来教你
当然，在这种情况下招聘人手时，一位优秀的应聘者知道的东西肯定比你多，他们就是靠这个谋生的。但面试不是让他们教你东西的时候。在招聘的时候，你应该了解的是这位应聘者的本事和技能，而不是这个工作的岗位职责。最好的办法是你自己事先做足功课。如果现在你需要雇用一位销售主管，而这是你平生第一次遇到这种情况，那么请好好利用自己的人脉关系，和了解这方面情况的人谈一谈，事先弄清楚这个职位的特点。
2 期待一个应聘者了解或制定策略
在招聘工程师的时候，你希望对方了解你使用的工具和技术，这很正常。但是，你也不会指望前来应聘的工程师知道你尚未发布的产品是什么样子。
指望一名新的营销人马上就能为你的产品制定出营销计划，同样也不太实际。即使在进行几个小时的“头脑风暴”活动之后，你也要记住：他们只知道你告诉他们的那些细节。
打比方说，不要指望一个前来应聘的营销人员，在没有深入了解你的产品之前，就奇迹般地制定出正确的定价策略。另一方面，你可以让应聘者非常细致地讲解他们最近做过的一个类似项目。你可以从中了解到他们的思维过程以及其他方面的信息。
3 面试太多的人
你总是听说有人说：“面试了 100 人之后，我们才找到最合适的人手。”而另一方面，你却很少听到有人说：“我们无法找到完美的质量主管，所以我们等了又等，结果发生了质量危机。”
但是，后一种情况实际上经常发生。你不应该对用人标准妥协，但如果面试了十几个人之后，你还处在寻寻觅觅的状况，你就应该找找规律了。如果面试了很多人后，你还是没有找到合适的人选，你可以试试向其他人求助，比如去找猎头公司、董事会成员、或聘用方面的专家。
为你不了解的岗位招募人手，最困难的地方在于“人”的方面。每一个成长中的组织都需要对人员进行多样化，因为你每一个产品和服务都是由不同类型的人使用的。不同的工作职能，往往会需要有一些不同特质的人来做，这就增加招募工作的难度。
招聘者需要克服的一个挑战就是建立“人”方面的联系。在雇佣人手来做你自己无力完成的任务时，这通常都是你获得个人成长的最佳机会。
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