英文原文：Just Because You Said it, Doesn't Make it So
许多年前，也是在加盟 LinkedIn 之前，我参加了一次公司全体会议。在那次会议上，一位高级主管发表了演讲。这位主管因为熟悉公司业务而备受推崇，并且是一个优秀的公众演说家，很善于激励听众采取行动。
在这个特别的日子里，这位主管业务提出了一种商业思考的新方式。他详细介绍四个新的公司运营“支柱”，它们都被加入到先前已经确立的几个运营优先级之列。换句话说，企业经营者在思考关键问题时不得不把重点放在这些增加项上。其中的一个新的“支柱”是全球化。他希望管理者从一开始就运用国际思维方式去开发产品、服务和销售策略，而不是将国际思维作为一种代价高昂的被动努力。
从理论上讲，这些是完全合理的。但现实将证明并非如此。
大约半年后，我们的全球化努力仅仅取得了很小的实质性进步。这位高管要求得到我的坦率的反馈，并惊讶我们为什么在这方面的进步如此之小。我的回答大致如下：
“我们在先前已经确定的七个优先级之外提出了四个新的“支柱”，从而在本质上创造了 28 个不同的维度。原来的七个优先级是团队的集体结晶，它们在随后广受欢迎，而这些新的维度及其将会带来的影响并没有在你和它们的执行者之间事先得到有效沟通和检验。
没有可测量的具体目标，以使我们能够对结果进行跟踪。这些“支柱”的叠加在团队之间创建了一套全新的相互依存关系，却没有关于如何操纵这些新关系的任何指导，也没有时间来建立正确的连接组织。也没有落实到位的附加措施，以使我们能够报告进展情况、确定障碍，并共同努力解决关键问题。
（长时间的沉默，大笑）
怎么可能出问题？
现在回想起来，我可以这样概括整个讨论：“作为一名高级管理人员，你只是把它说出来，却没有使它有效。”
从那以后，我无数次地回顾这个故事，我不仅是与我的团队管理人员分享经验，使他们能够避免类似的结果，也是不断提醒我自己。这是一个沉痛的教训。毕竟，作为高层管理人员，我们大多数人都相信，只要我们说出来，我们的团队会自然地按照我们的设想去执行它。
如果企业管理有这么简单就好了。
我们都需要警惕避免罗恩·勃艮（Ron Burgundy）综合征：从外表上看似乎在看、在听，但缺乏正确的举止、专注和连续的背景，就像是一个会说话的头。下面是我的几个经验，它们曾经帮助我防止自己落入这这陷阱。
重复、重复、重复
大卫·格根（David Gergen）曾经是包括里根和克林顿在内四位美国总统的前顾问，他被广泛认为是有效沟通方面的著名专家。在他的著作《见证权力》（Eyewitness to Power）中，他记述了在白宫度过日子。他写道：“历史告诉我们，不管什么话，如果领导人只说一次，它们几乎都不会被下属听到。”
我的一位前同事说：为了有效地将某个信息传达给观众，你需要经常重复，以至于你一听到这同样的话就不舒服，然后人们才开始将这个信息记在心里。这是一个非常宝贵的见解，我已经无数次地运用了这个经验。
简化叙事
简单地说，我们就是我们所说的故事。在传达重要的新信息时，不妨设想你是在讲一个新的故事。越简单就越有意义，越鼓舞人心，越有可能引发共鸣。
另外，在沟通中需要注意目标、重点和主题的数量。更大的成功来自更大的规模和复杂性。这将不可避免地导致你需要与团队分享更多的重要故事。然而，人们一次能够接受的东西很有限。试着不断巩固。
在一次沟通中，你涉及的东西越少，听众就越可能将你传达的信息在记在心里，并相应地调整自己，最后取得成功。
作出解释
不管你的级别有多高、拥有多少权力，如果你仅仅只是将事情说出来而已，你所说的东西并不会魔法般地变成现实。你的听众工作很繁忙。为了让他们注意到你所说的东西，并改变自己的行为，你必须为你说的信息提供背景：为什么这个特殊的举措如此重要？为什么它比团队目前所做的事更重要？为什么它是一个更好的策略？
在对这些问题作出解释后，同样关键的是，要让你的团队感到他们已经听清楚了这个问题，特别是在他们有不同意见的情况下。寻求理解。由此产生的结论将是更有效的，因为它是团队合作的结果。
消除罗生门效应
你是否曾经参加过一个五人会议？在会议上，你们想要就某个问题和为解决问题需要采取的步骤达成一致的结论，后来却发现你们五个人对这些有完全不同的理解。如果你有这样的经历，你并不孤单。日本导演黑泽明在他的电影《罗生门》中讲述了一个通过四个不同参与者的四种独特视角呈现出来的悲剧故事（相同的技术后来被无数电影使用过）。
这个电影涉及到人性中的一个简单而强大的特质：对我们身边发生的事件，我们每个人都有自己独特的解释。了解这一点，对确保团队在重要问题上的一致性来说是关键的。具体来说，在作出一个重要结论或者传达一个关键任务项后，要求与会者回顾他们听到的东西。如果你发现他们实际上并没有达成共识，确保实时更正。
另外，请一个与会者作好会议记录。这样做的目的不是记下每一个字，而是总结，整理和传达关键的结论，以确保与会者就会上讨论的事情达成共同理解。
将团队的优先事项作为自己的优先事项
我们都熟悉这句谚语：“如果你想要做成什么事情，你需要自己去做它。”这句话虽然容易被解释为微观管理者的一个战斗口号，但我们也可以运用它来安排我们的工作优先顺序。将这句谚语换一种说法，“如果你想要做成什么事情，你需要将它视为自己最重要的事。”当你的团队听到和看到，你将一个计划视为对你来说非常重要的事情，并且你在那上面花费了很多资源和时间，他们更有可能会跟随你的榜样。
如果这一切都顺利的话，半年之后，你和团队将更有可能将庆祝胜利，而不是去寻找什么地方出了错。
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