应该有很多人知道“计划、实施、检查、改进”的戴明环，但是戴明在管理学上的贡献远不止于此。接下来的这个系列主题中，我将从“戴明十四点”出发，将其与软件开发管理中的理论和实践相对照，为您呈现一套统一的管理学图景 —— 软件管理并非特例，它的重心是“管理”，而非“软件”。
戴明十四点的详情及扩展阅读，请参见wiki：http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%88%B4%E6%98%8E%E5%8D%9A%E5%A3%AB%E8%B4%A8%E9%87%8F%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%8D%81%E5%9B%9B%E6%B3%95
1．创造产品与服务改善的恒久目的
最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
任何一个有成就的公司，都必须有一个长期的目标，而处理长期目标和短期目标的冲突往往是贯穿整个公司生命周期的工作。而在软件公司，由于与时间的赛跑极其激烈，所以追求短期目标的冲动会更加强烈，以至于有时候会淹没了长期目标，这种现象通俗地说就是“疲于奔命”，并且进一步形成了长期加班等不正常现象。
迅速完成短期目标对软件公司来说确实是一项竞争优势。但是如果最高管理者的眼中只能看到这些能快速完成短期目标的开发人员，那么这个公司前景堪忧。一个公司的组织架构应该是多层次的，既要有能快速完成短期目标的将军，也要有能专注于长远目标的元帅。即使在中层管理者中，这种对长远目标的理解和关注也同样关键。
在企业文化、制度设计上，必须给予博尔特（百米冠军）与威尔森（马拉松冠军）同样的关注：过于偏重前者则随着业务的拓展，研发成本会急剧提升并最终导致时间的延宕和商业机会的流失；过于偏重后者则可能根本没有来得及走到他的远见发挥作用的那一天，公司就倒下了。
在中国，由于很多都是年轻的软件公司，所以博尔特们所获得的荣誉往往尤有过之，最耀眼的明星也往往是博尔特，而威尔森们则不会受到关注。在跨越创业门槛的时候，有些公司可以成功的转变，有些公司则栽倒在从小公司变成大公司的关键点上，除了一部分最高管理者确实有远见提前储备了人才外，就要看运气了 —— 是否有一个威尔森恰好出现在那个时间点上，并且获得了相应的授权，出现了 —— 成功，没出现 —— 失败。
（待续）
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