英文原文：Facebook VP of Engineering on Solving Hard Things Early
时间：2002 年的 1 月。地点：Linden Lab。这时的 Second Life 仍叫做 Linden World（编者注：第二人生，林登实验室发布的一款模拟扮演网络游戏，最初的测试版本名为林登世界，于 2002 年上线），我们那个没有暖炉的办公室都快结冰了，加热器频频断路，互联网泡沫更是如火如荼，离 DEMO 2002 的上线只有 4 周时间了，10 个程序员忙得焦头烂额。我们一点也不知道，公司正在面临的难题，是不是永远都得不到解决了。我在 First Round 最新一次 CTO 峰会上谈到过这一切，题目是关于如何应对工程上的难题。
（一）从成立到成长
随着时间的推移，公司会历经很多转变，其中最具变革性的莫过于从成立阶段到成长阶段的切换了。成立阶段指的是产品还未上线的那段时间。团队成员刚刚聚集起来，有一个改变世界的共同愿景，他们团结在一起。每个人都为了产品的面世做好一切准备，是 V 1.0 版本也好，或者是 V 0.4.2 α版本也好。
一旦有用户开始使用产品，公司会立刻转换到成长阶段。公司的目标就从单纯的搞出一个“Vision 1”，变成了开发新功能，改进产品质量，增加产品线，开拓新市场，扩大公司的竞争力等等方面，也就是说注意力全部集中在增加收入和满足用户的需求上。
就好像突然间，公司的重心变成了如何在竞争中保持领先。而像是奠定一个好的管理基础或者塑造一个可持续发展的公司文化这样的关键步骤，都被抛在了脑后。由此所造成的管理债务，就和技术债务一样会造成不折不扣的损失，创业公司应该力求避免。
建立一个最初产品的需求，会让创始人和 CEO 不去理会那些跟产品无关的决定。更糟的是，在小公司里头，一些现有的和新的问题会被隐藏起来，这是它们本质所决定的。
在我早期的职业生涯中，曾在一个新公司里头负责一个游戏开发团队，这公司共有两个这样的团队。两个团队有着互相的依赖性和重叠的目标，在早期，团队较小的规模和兴奋劲儿，让效率低下和彼此冲突的问题显得不那么严重。可随着队伍的发展，面临的挑战有增无减。公司层面并没有明确好团队之间的优先顺序，我们只能自己一决高下。我们也从来没有建立出有效的方案，用以达成意见或者解决差异，导致小问题也会迅速升级。虽然产品最终是做出来了，可是这一批优秀的工程师和设计师的才华，被埋没了不少。
每一个公司在早期阶段，都认为自己已掌握了管理的方法。博客上这类文章也比比皆是，口口声声说经理人是如何不被需要，有自动化系统就已经足够了。
“只有少数几家公司会在早期建立起革命性的组织结构，Gore Industries 和 Valve 是两个最常被引用的例子。但可以肯定的是你的公司还没有这样做。”
刚成立的创业公司，是很容易落入陷阱的：管理 20 人很容易。有共同的使命，只有少量的员工，初创的格局适应于任何组织架构，即便是没有结构，也都行得通。管理是我要说的第一个难题，但在早期还是很容易执行的。
（二）建立早期的管理
三个帮助初创团队入门管理的办法：
围绕公司的优势，建立管理和组织结构。
认识到公司结构的内在劣势，做好相应计划。
在团队成员还都彼此认识的时候，建立一个良好的沟通和决策机制。
随着公司的扩张，员工人数的增加，沟通不畅，缺乏一致性，缺少管理等问题会日益突出。当公司还只有少数几个人时，CEO 的决定还能清楚的传达下去。可公司规模的扩大，会使这一问题变得困难起来。
即使只有 15 名员工，他们不同的性格也会导致通信障碍，造成信息瓶颈。而到了 50 人，员工之间不可能全都互相认识，也不可能清楚的知道每个人具体负责什么，这就增加了通信开销，也需要更多的时间用来进行状态更新，协调和建立信任。
“管理不是确定谁是谁的老大。管理是一个选择和权衡的机会。”
作为一个优秀的管理者，意味着要针对公司的长处和短处，做出最诚实和最快速的决策。没有哪个结构或风格是最好的。如果有，那些大的成功的公司都会采用同样的组织架构了。也不是每一个员工或创始人都会同样的支持 CEO 所选择的模式。所以要尽早做出选择，在团队还小，注意力还集中在产品上，员工们还互相了解跟信任的时候。
缺乏成功的管理和组织结构的问题，在公司的成长阶段会变得很明显。裁员，是因为要留住好的员工。并不是每个早期加入的员工都擅长管理。小的错误也会酿成大祸。随着产品研发失去重点，灵活性下降，公司的整体效率也开始下滑。最糟糕的是，公司的运转变得不灵活和不乐观了 – 跟 CEO 的构想越走越远了。
如果没有早期管理的介入，没有忽悠员工让他们觉得自己正在开天辟地，想要创造出好的产品那是非常困难的。所以从现在起，就建立好管理，培训好新的管理人才，引进可持续可扩展的结构。不要把沟通和产品的问题累积起来，等到需要世界级的管理人员和彻底的重组才能解决。
早些时候我曾在游戏开发公司 PCP＆L 工作，我们的 CEO 对责任和管理有着非常清晰的概念。公司里，项目管理人全权负责游戏的上线。正如预期的那样，这种结构缺少合作。但不像往常，我的 CEO 预计到了这一问题。他与工程副总裁一起承担起了团队之间的协调工作。这有助于发掘和发挥出公司的真正优势：项目管理人有责任有义务领导快速机动和充满信心的团队，使游戏成功上线。
（三）建立早期的文化
建立强有力的管理机制之后，创造一个可持续发展的文化也是至关重要的。要做到这一点：
CEO 必须亲自撰写和传达公司的文化。
写下来是什么让你的公司与众不同。
公司文化的描述应该是可以引起人们思考和辩论的，而不仅仅是泛泛的同意。
文化总是源于创始人的行为。当公司还小，员工之间都有交集，文化会直接从创始人传达到新员工那里。
这本来是足够的，但是随着规模的扩大，新员工从创始人那里直接学习的方式行不通了。相反，他们开始从其他新员工那里互相学习，这样会导致信息的缺失。没有了标准，公司文化就会走样，以至于找不回原来的模样。
在林登实验室的初期，每周工作结束之前，我们会聚在一起，在白板上列出最重要的任务。然后我们再到办公室里，让员工们去抢他们想要做的工作，只要确保没有留下无人认领的项目就行了。自己选择工作任务的责任感，和每周一次分配任务的确定性，帮助我们保持高速的发展，也给员工们自己选择工作内容的机会。
多年以后，在公司快速发展的中期，我们把这种有责任有自由的工作方式归纳为“选择你自己的工作”。遗憾的是，这里头依旧有一个潜规则：“一切都是以这个预先写好的任务名单为前提的”。这个说明对于老员工是显而易见的，但新员工并不理解。不久前，工程部门就有了文化的分裂，过了许多年才得以修复。
早期文化的定义可以解决这些问题。要把这些明确的记录下来，这样可以引起人们的思考并提出问题，而不要仅仅是一种默认的形式。
“文化应是有别于其他公司的特征。不能雷同。”
Facebook 的座右铭：“快速行动，打破陈规”就是一个典型的例子。它让每一个新员工认识到，要保持创新，敢于尝试和不断进取，是值得冒一些风险的。同时要避免过于保守，即使犯一个错误可能会影响到上亿的用户。
“快速行动，打破陈规”帮助我们在过渡阶段作出重要的决定。我们建立了基础设施，提供了相应的工具，这些保障措施，用来帮助每一个开发团队，在移动应用程序中实现出相应的功能。直到 2013 年，一切都实现了，我们得以解散掉专业的移动团队，把 Facebook 成功过渡成一个真正的移动公司。
建立优秀的管理和伟大的文化都不是件容易的事，也没有尽头，但如果在产品推出后的阶段再介入，两者都会更加困难。利用成立阶段的优势提早着手，在困难加大之前解决掉这些问题，会推动你的公司迈向成功之路。
相关文章