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最近遇到许多创业团队问我该怎么写 BP (商业计划)，老实说，我个人除非是为了申请政府补助才会填写落落长的计划书，不然实际创业经验上很少写太详细的计划。一方面计划真的永远赶不上变化，二方面计划写太详细你反而会困住自己。
所以如果你一定要写，我提供个人在创业前会「快速」依循的思考流程，初步评估没太大问题就会行动：
步骤一：了解市场结构
1. 市场成交总额有多大？
2. 该市场未来的成长性如何？
3. 里面已经有哪些竞争对手？
5. 这个市场的进入障碍有多高？
步骤二：建构商业模式
1. 顾客、供应商、合作伙伴是谁？
2. 他们分别需要什么「产品/服务/价值」？
3. 针对他们的需要你用什么「产品/服务/价值」满足他们？
4. 他们为什么要接受你给的「产品/服务/价值」？
5. 总和你付出的「成本」与得到的「价值/金钱」是否划算？
步骤三：衡量风险与对策
1. 你需要的资金从哪里来？
2. 有什么事万一不如预期会造成冲击？（请依照重要性排列）
3. 针对这些冲击你有什么应对方式？
4. 是否有什么移转风险的方式？（请考虑移转成本）
5. 什么情况下你会退场不玩？
针对步骤一，为什么要问自己这些问题，是因为多数创业团队根本没去思考过他们进入的市场到底有没有搞头。所谓「市场」，就是有供给有需求，同时要有「成交」，不能「有行无市」。当然如果你的产品或服务是那种试图创造出新需求、新市场的就另当别论，所以第一步骤是希望新创团队知道，在创业之前请你先了解一下，你想进入的市场到底有没有人真正形成「市场」？换句话说，如果你无法回答这市场成交值有多大，代表你根本没弄懂你到底在做什么。
另外，成长性的问题主要是让自己了解，你是能透过市场的饼变大而赚到钱，还是得从固定的饼里面干掉对手而获取利益；其次，前五大竞争对手的营收如果占了总体市场的饼超过一半以上，这种寡占式的市场很可能就不是你能进得去的，例如现在的智慧型手机市场，但如果市场形态很破碎，大家都只分到一点点，那你就很有机会，例如传统的加盟零售茶饮市场。
步骤二是整个创业中的重点，也会是你必须持续努力强化的项目。诚如我过去所说：「技术可能被突破，设计可能被模彷，产品可能被山寨，最后通常都是在商业模式决战。」但我发现，多数新创团队最弱的也是商业模式。
什么是商业模式？很多人可能看过《获利世代》那本书，这本书很详细的阐述了商业模式该注意的点，我个人也受益匪浅，不过我通常在与别人解释商业模式时，为了帮助他们更快理解，通常会用以下的图案表示：
上面这个「犹太人的商业模式」范例是源自于一个笑话/故事：
苏联成功发射载人火箭后，各国忙着招考太空人。主考官问来应聘的人：要多少待遇才肯来参加这次有险的太空飞行？
德国人说：「我要 3000 美元，1000 给老婆，1000 作购屋基金，1000 留着自己用」
法国人说：「我要 4000 美元，1000 给老婆，1000 还房屋贷款，1000 给我情人，1000 留着自己用」
犹太人说：「我要 5000 美元，1000 给你，1000 给我，剩下 3000，我要用来聘请德国人去开太空船」
这个架构图看起来很粗略，很简单，但就是因为简单所以很实用，当我在聆听他人阐述他们商业模式时，就能快速掌握精髓与问题。很多成功创业的老板、前辈，其实很会做生意，很会赚钱，但他们通常说不太出来商业模式是什么，但我都能在心中用这样的模式快速理解他们「说的很模煳」的商业架构，时间久了就能快速累积不同商业模式的思考逻辑。
我自己将这样的架构称为「NP 商业模型」（N-Player Business Model，简称 NPBM），「N」代表「参与者的数量」；「P」代表 Player，就是这个商业模式中的参与者的意思，以上述的例子来说就是「4P 商业模型」。数字越大，代表参与者越多，当然也代表你要说服、连结的对象也越多，难度就越高。可是相对来说，当你成顺利完成这样的模式连结，你的商业模式稳固性就越高，别人就越难模彷你。
箭头有「去」一定有「回」，代表这模式中的任何连结都得付出成本，但同时也会有所得，你不止该思考给出去的成本，还得思考你获得的利益与价值，并考量这样的「价值交换」行为是否能切中对方需求？是否能产生够强大的诱因与凝聚力，让对方愿意与你合作？最后，你还可以从这样的「去」「回」中看出你的「获利模式」，进而检视这样的商业模式中隐含的获利模式是否划算，是否合乎你的目的与利益。
这个模式的使用可以帮助你用相当快速的方式理清你要找谁合作，甚至当你把图画出来的过程中，你就能真正将重点摆在「商业性」，也就是我曾说过的「价值交换」行为上，你会被迫去思考这里每一个 Player 与你的连结是否能成立？对方的需求如何？与你之间的连结强度如何？而当你一点一滴把每个连结画出来，其实你无形中就在完成你的「模式」，这就是我所说的，商业模式的重点是「先有商业，后有模式」，只要你的商业性够强，模式自然就会产生出来。
(补充：最近一篇关于「四川航空」的商业模式文章很红，也许各位不妨试着比较一下，如果你用《获利世代》的 Business Model Canvas 来画，以及用 NPBM 来画，差别是什么。)
最后关于步骤三，我想说的重点其实很简单。如果坏的情况你都想过，而且也有应对措施，甚至最坏的情况发生你也能接受，损失也能控制，那你其实没什么好犹豫的，立刻行动去做就对了。就像李嘉诚所说：「成功是 100% 的成功还是 50% 的成功其实分别不大，但如果没把小漏洞补好，很可能就会带给企业极大的伤害」。
所以当你在步骤一先对市场有所了解，就可以在步骤二把你认为需要连结的参与者找到，同时思考与每个参与者之间的商业连结性，最后在步骤三思考风险与应对策略，总体下来你大概就能对这个创业项目有一定程度的理解与把握，接着就是立刻行动。
是的，创业最重要的是行动，而不是拟定一大堆详尽的计划，那很可能完全不贴近市场现况。所以步骤一让你去了解市场，步骤二让你针对这市场提出赚钱的方式，步骤三思考风险，某种程度来说已经够用了。事实上这些问题看似简单，但真的要回答、要画出 NPBM，甚至要思考出风险种类与应对策略，未必是容易的事，不过熟练之后，可以是一个很快速帮你评估创业项目该不该做的流程。
这流程虽然比起许多详尽的计划书粗略很多，不过是我多年来用的很习惯的三大步骤，如果你想快速进入创业实战，不妨参考参考。
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