欢迎来到「创业 CEO」系列,在这个系列中,我们讨论一个创业者如何教会自己成为一位伟大的 CEO,因为历史上最伟大的创业公司,往往都是由这样的人在领导。
身为 CEO,当团队工作效率不彰,我们总是急得像热锅里的蚂蚁,一不小心就会动怒、骂人。但事实上,「鞭策」在过去重复性的制造产业或许适用,来到了网路这样创造性的产业,往往只会适得其反。
无法在后面用推的,那就必须换另一个方式驱动团队前进。而巧妙的使用「期限」,我发现,就是其中非常有 Leverage 的工具。
The Problem with Loose Deadlines
一个六个月的专案需要多久时间完成?超过六个月!
要了解期限的原力,我们得先探讨它的黑暗面,也就是当一个专案的期限过于宽松,因为「配速不良」所产生的问题。
如果是一个有经验的马拉松选手,他会适当的分配每一阶段所花费的时间,来让自己刚刚好在体力耗尽前抵达终点。但可惜大多数新创公司专案的执行团队,往往不是经验老到的马拉松选手。给他们六个月时间做新版本产品,你会发现他们一开始花太多时间做研究,中间盖产品时出现一堆意外,最后根本没时间把 QA (Quality Assurance) 做好。
追究中间的问题,是专案一开始的时候,它的期限对所有人来说太远了,远到几乎可以忽略。因此大家好整以暇的发想功能,无形中为自己增加了许多无谓的风险。等到开发阶段,这才发现很多新技术根本还未成熟,因此开发一再受阻,需要退回原点,最后当然没办法在时间内盖好,何况跑完好的 QA 程序。
这时团队的士气低落,但因为没有达到 Deadline,你不但没办法鼓励他们,可能还要做出惩罚。整个组织投入了一堆资源在这案子上面,但得到的投资报酬却相当有限。
The Effect of Tight Deadlines
但同样是压期限,如果把它改为一周、两周、或是四周这种很容易体会到,似乎马上就要来临的 Deadlines,这时看不到终点的马拉松突然变成了截止线就在眼前的短跑,而奇妙的事情也跟着发生。团队会非常在意这个终点,因此会回头砍掉无谓的工作,把时间与精力都专注在最关键的事情上。
也因为时间不足,他们需要想办法最大化有限的资源,因此创意且实用的工作方式也会在这中间产生。而如果他们能够在短期限中达成目标,那将会得到应有的奖励。这个流程如果常常重复,久而久之团队也会变得更有自信。
因此,相较于宽松期限,在经验不足的新创公司,短期限通常是较能驱动团队,投资报酬也较高的工作方法。此外,即使案子失败,你的损失也能在控制之中。
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