编者按：本文来自明道创始人@任向晖，不久前参加36 氪 WISW 大会，在“36 氪创业知识汇”环节上做了《创业，先学会协作》的演讲，在此写成文字，供大家参考讨论，这里谈的协作技能并不限于创业企业，对于每个企业组织来说，都是适用的。
理想的高水准协作可类比团体竞技体育，比如足球。一个优秀的球队在协作方面总能够做到四个“无差”。时点无差，能力无差，责任无差和目标无差。
时点无差：就像下底传中时两翼和锋线的时间位置配合，协作成员之间对关键时间点和应处的位置有主动的观察和判断。
能力无差：当后方一个大长传到前场时，你当然希望落点的前锋能够准确地停下球，并且能够突破对方防卫将球传出来。你确定每一个队友都是经过了同样的严苛训练，他们不会辜负各自的期望。
责任无差：除了守门员，跑动的每一位球员比赛全程都很清楚自己的阵型责任，前锋是前锋，后卫是后卫，但是你在高水平的足球比赛中却发现球员依然在积极跑动，绝对不会本位主义，否则就变成了传球比赛了。
目标无差：在球场上，球员的目标就是赢球，但是依然可能有进攻为主还是防守为先的策略选择，如果球员没有达成一致，一样容易输球。在企业组织中，要让全员对长期和短期目标都保持一致的认知并没有想象的那么容易。
怎样做到这四个“无差”？从而实现高水准的团队协作，我有六项建议：
开放沟通
协作的基本过程就是沟通，沟通能力提高了，协作水准自然水涨船高。
长久以来，管理者致力于追求精确和无缝的沟通，试图通过流程和控制手段来确保信息在团队成员之间有效的流动，企业中常常充满这样的逻辑“当…发生时，A 需要发送…. 给 B&C”。但在今天的沟通环境中，要做到充分沟通就已经很难，更不要说精确了。企业人现在都面临数种沟通工具的选择，而且在团队内部可能还不统一，要做到精确无缝，除非是机器与机器的对话。
实际上，在高标准协作中，沟通的核心要点并不是“精确和控制”，而是“开放”。信息的保密需求是相对的，信息确保知晓是绝对的。
在足球场上，球员、教练之间不能自由沟通，不是他们不愿意，只是因为不允许，所以一旦教练逮到机会暂停，总是尽量让所有球员聚起来，围成一圈，在快速的口头沟通中，不仅队长得到了教练授意，队员也被充分知会，但在回到场上的时间，队员恨不得每个人都能继续带个无线耳麦。
在协作精密度要求最高的航空业，飞行员和管制之间使用的沟通范式就是开放，在引导起飞的塔台与地面上的飞机之间并非建立的一对一连接，而是在整个通讯频率内的公开共享。航空业并不在意飞行员是否会接受过多的信息（他们有自己的分工办法），但首先要确保的是所有可能发生协作和冲突的任何两者之间具备共享信息的可能。在驾驶舱内，如果涉及多位机组人员，也一样是用透明的形式沟通，每一个操作步骤不仅要求准确操作，而且要求向其他成员复述，并接受检查。保障航空安全的沟通手段不是精确，而恰恰是最大范围的透明和周知。
回到一般企业内部，沟通往往成了最常见的痛点，沟通准确性尚可通过个体训练来改善，但沟通充分性就不再是通过个体能够解决的问题。企业最常见的沟通问题是“沟通不畅”，沟通边界过多。不仅包括地理上的边界，还有无处不在的部门边界，层级边界，这导致团队协作中大量的精力被用来“筹划”沟通路径。
有人说，如果直接忽略沟通边界，大家各自直接沟通不就得了？事情没有你想象的那么简单，上下属之间如果越级沟通，两个协作部门的基层员工之间直接对话，或者在矩阵管理结构下，不同条线成员之间直接沟通都会导致两个显而易见的问题，1）部分成员不知情，可能误事，2）成员的误解，引发办公室政治。
要解决好企业内部沟通问题，我们要换个思维方式，不要在执着于设计最优的沟通路径，而是使用一个简单的沟通规则：开放透明。管理者在鼓励成员发起跨边界直接沟通的同时要求在一定范畴内公开透明，从而既不误事，也不会误解。我们在发起沟通时不再问“他是否有必要知道？”，而是要问“他知道是否更好？”
建立了公开透明的沟通准则，管理者就可以大胆允许并鼓励任意成员之间的自由对话。甚至，利用这个公开价值，还应该允许成员针对群体的广播权力。如果不赋予这个权力，我们老生常谈的社会化学习，自发沟通就缺失了平台基础。在大部分公司里，多向沟通并非“泛滥成灾”，而是“暗流涌动”，在公开和正式平台上来自基层员工的分享、反馈和建议实在是少得可怜。所以，即使配套了沟通工具，如果不内在地建立公开透明的沟通文化，也是于事无补的。
一旦开放透明的文化占了上风，高水准的协作就有了沟通基础。
聚焦任务
任务是除了沟通以外的第二个基本协作元素，它正好是跨边界充分沟通的另一面，强调的是单一负责。团队的执行力无非靠两方面保证，一是管理任务清单的能力，二是按质按量完成任务的能力。后者更多的是团队专业能力问题，这里主要探讨的是前者：建立一个覆盖团队所有成员的任务清单。
任务作为最基本的协作单元应当包含这些要素：任务的题录（标题和摘要），到期日，任务负责人，委派人以及共同完成任务的成员。当每个成员都对这个列表很清楚的时候，协作系统就能开始正常运行。
在聚焦任务过程中要注意两个关键问题：
养成从散乱沟通中建立任务，并跟踪的习惯，防止沟通流于泛泛，说的多，做的少，甚至根本不知道要做什么。任务进度要群情知会，不要只汇报领导。每个任务都应该有单一的负责人，如果需要不同人负责不同的成果目标，应当及时分解任务。定期评审和回顾任务清单，避免大量任务拖沓，弱化任务完成期限的刚性。
如果你信任 GTD 理念，但苦于无法坚持，那么换个角度，让协作互助实现个人自律，从而最终让整个团队聚焦任务。
忽略形式
在传统的精密协作思维下，诞生了很多所谓的商业流程管理（BPM）系统，但其中大部分都不是真正意义上的 BPM（标准意义上的 BPM 一般只用作企业的关键业务流程控制，用来实现精益质量和风险控制），而只是通用的申请和批准而已。OA 软件公司把政府的那套公文系统搬给了企业，不仅操作复杂，而且有大量的时间浪费在为了完成任务的任务上。
很多申请表单，有核心信息价值的也就 1-2 个字段，但是员工必须忍受冗长的填写过程，管理者也疲于应付各种审批。
提高协作水平的一个现实办法就是去除所有无必要的正式化手段，以实效为王，达成沟通目的，留下记录，就不纠缠于形式。所以审批完全可以是一个“ok”，而不是浪费时间在公文、印章系统上。就像在球场上，当机会来临的时候，哪怕是后卫，无需任何申请也可一脚破门。
数据集中
这个道理很简单，数据和信息如果分散存储，协作中就必定需要花费过多的时间在定位信息上。设想一个简单的例子，如果本周内你想约三位团队成员开一个头脑风暴会议，最佳的情形是四个人的日程信息都已经共享在一个平台（即使私密日程也可反映出忙闲状态）。而如果大家各自管理日程表，你可以想象有多么折腾。如果这几位成员还分散在不同城市，要开电话会议，过程就更加痛苦了。如果协作中大量的时间花在这些本可通过集中信息来自动协同的事务，效率将大大提高。这难怪几乎所有的群件平台（Groupware）都把日程共享作为基础应用之一。
除了简单的日程共享，团队中还存在任务、项目和文件等数据内容的共享。同样的原理，这些数据都最好存放在一个统一的平台，这样大家就不会记不清楚什么内容存放在什么位置，减少了获得信息的成本。
随着云计算的普及和 SaaS 应用的发展，我们鼓励所有的团队都使用 SaaS 方案来共享信息，而不是保存在办公室的局域网中，除非你不想发挥出随身智能设备的威力。
去中心化
去中心化是一个抽象的管理问题，但在协作层面，则需要瞄准具体目标，因为真正高水准的协作和基于控制的调度是格格不入的。在足球场上，球员并不是以教练或者队长为中心，而是随时形成进攻的核心和防守的阵地。
去中心化的核心挑战在于企业建立分散决策的能力，让业务前沿能够根据情势做出大部分战术决策。要做到这一点，管理者要建立一些简单的基本规则，从而大胆”失控“。
确保目标是可以衡量的，成员有办法估量决策后的成果能否达成目标。每一项任务都有单一的责任人。所有的沟通都能够被记录下来。为什么？我们通过协作宝典的最后一项”闭环优化“来说明。
闭环优化
理解《失控》，就能理解“自我修正”，修正的过程来自快速和简单的差距分析，就像球场观众的人浪效应，完全不需要培训和指挥，只需要很短的时间，这么多复杂的智慧体就能够达到高度协调的水平。因为每一个参与者都具备简单的观察和矫正能力。
在企业协作中，要做到步调一致，同样可以离开指挥体系，但离不开一个补差过程。也就是说，在一个具体的协作环节，完全可能产生失败可能，但管理者需要做的是观察差距和成因。这是我们又会回到高水平协作的四个特征，时点、能力、责任和目标无差，而当协作一旦偏离理想水平，我们就要分析这项偏差的性质，如果是来自成员的时点差距，我们需要进一步加强沟通的同步性（开放沟通）；如果是来自成员的能力差距，我们需要考虑培训和任免；如果是因为成员责任的模糊，我们需要重新审视结构设计；而如果是因为成员对目标的认知不一致或不清晰，管理者应当努力从上至下沟通，确保战略目标的清晰度。总之，这种闭环优化就是管理者为实现协作成效而持续不断的努力。
回到我们第 5 点所谈的大胆失控的三个先决条件，你会理解第一点是用来确保差距分析可以实施，第二和第三点将用来复盘协作过程，定位差距性质，做出针对性改善。
说完了这六点，你未必会觉得这些都很容易做到。的确，开放沟通等先决条件已经对管理者形成了巨大的心理挑战，而持续的闭环改善更是考验管理者是否能够持之以恒地进行团队建设。但一旦这些协作能力养成，你将拥有一支无坚不摧的团队，所以我们相信，只要有真正的协同，每一个团队都能够成功。
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