英文原文：How Andreessen Horowitz Evaluates CEOs
此文来自著名风投公司 Andreessen Horowitz 的 Ben Horowitz。
CEO 恐怕是一个公司中最重要的职位，因此，ta 也受到了最多的审视。不幸的是，这个结论并不能帮到 CEO 什么，因为大部分的讨论都在 ta 背后发生。而在这篇文章中，我会开诚布公，通过描述 Andreessen Horowitz 评估 CEO 的标准，我同时也会谈一谈我认为 CEO 应该做的工作。这里有三个关键问题：
下面我会具体阐述。
1. CEO 知道该做些什么吗？
我们应该尽可能广地来诠释这个问题。CEO 是否无时无刻都清楚该做什么？这包括与人事安排、融资、产品策略，亦或是目标大小和营销有关的事务。从宏观层面来说，CEO 是否能为公司制定一个正确的策略，并且了解它将对整个公司每个细节所带来的影响。
我会从两个显著的方面来评估一个 CEO 是否清楚自己该做什么：
策略和故事
CEO 必须要为所有员工创造一个文化氛围，这种文化能为员工所做的特殊工作赋予意义，让所有人的兴趣达成一致，这种文化能帮助决策制定，为员工提供动力。良构的目标有助于这种文化的形成，但它们不能提供一个完整的故事，更确切地说，目标并不是故事。一个公司的故事远不止于一些季度或是年度的目标，而是来自最深层的问题：为什么我要加入这家公司？为什么我会因为在这里公司而感到热血沸腾？为什么我要买你的产品？为什么我要投资你的公司？为什么这个世界会因为这个公司的存在而变得更美好？
当一个公司能清楚地表达自己的故事，每个人身处的文化氛围——无论是员工、合作伙伴、用户、投资人还是媒体——都将变得清晰。而当一个公司无法清楚表达自己的故事时，你会听到这些说法：
CEO 不需要是公司愿景的构建者，也不需要成为公司故事的创作者。Ta 的任务是做愿景和故事的守护者，ta 需要确保公司的故事是清晰且引人入胜的。这个故事不是任务陈述，它也不需要言简意赅。故事就是故事，公司可以随便花多少时间来讲这个故事，但他们必须要把它讲出来，并且它是引人入胜的。一个没有故事的公司通常也是一个没有策略的公司。
来看一个绝佳的公司故事的例子——Jeff Bezos 在 1997 年的《致全体股东信》——花了 3 页来讲述 Amazon 的故事，它不是任务陈述，也不是口号，Jeff 让所有和公司相关的人明白 Amazon 到底是什么。
决策制定
有些员工负责产品，有些员工负责销售，而 CEO 则负责制定决策。因此，做决策的速度和质量能较准确地反映一个 CEO 的能力。而伟大的决策来自于那些集智慧、逻辑和勇气于一身的 CEO。
其中，勇气尤其关键，因为 CEO 所做的每个决策都是根据不完整的信息得来的。事实上，CEO 通常在做决策时所获得的信息可能仅是日后哈佛商学院案例分析中显示的 10% 都不到。因此，CEO 必须要有勇气在公司前进的方向上下赌注，即使 ta 不知道这个方向正确与否。那些最困难的决策（通常也是最关键的）之所以困难，是因为它们不会受到 CEO 最重要的支持者的欢迎（员工、投资人和用户）。
根据我的个人经验，我生涯中做过的最好的决策——将 Loudcloud 业务卖给 EDS，成为软件公司 Opsware——如果我当时让我的员工、投资人和用户来进行投票的话，结果可能是一边倒的反对。
作为一个 CEO，永远没有足够的时间搜集所有的信息来做决策，而 ta 往往需要在一周内制定大大小小上百种决策。Ta 也不能为了某一个决策，而放下手头所有的事情，去搜集全面的数据，做详尽的分析。因此，这就要求 CEO 日常的工作中持续地系统性地积累知识，在需要做决策时，ta 能掌握尽可能多的信息。
为决策制定做好充分准备，CEO 必须要系统性地获得所有可能影响到决策制定的知识。比如以下问题：
优秀的 CEO 会制定特殊的策略，来不断地搜集需要的信息。Ta 会将对资料的需求嵌入到所有的日常活动中——员工会议到顾客会议到一对一交流。致胜的策略是建立在 CEO 每次与员工、顾客、合作伙伴、投资人等的交流中搜集的全面信息之上的。
2. CEO 能做到让全公司去执行 ta 的决策吗？
假设一个 CEO 绘制了一个引人入胜的愿景，也制定了快速优质的决策，ta 能带领全公司去根据 ta 的愿景执行决策吗？就像我之前博文中所提到的，要做到这一点，首先需要 CEO 的领导力。另外，如要员工执行得出色，还需要一系列广泛的运营技能。公司越大，需要的技能就越多。为了让一个公司有效执行一系列广泛的决策和目标，公司必须要：
CEO 是否在创建一支世界级的团队？
CEO 负责组建执行团队，也负责最基础的所有员工的面试和招聘过程，ta 必须要确保公司招到了最好的人才，人才筛选过程能保证员工拥有正确的技能和才能组合。保证团队的质量是运营公司的核心部分，优秀的 CEO 会持续评估自己是否在建立一支最出色的团队。
而 CEO 的这一能力直接决定了团队的质量。需要注意的是，团队质量的评估标准会根据公司面对的不同挑战所要求的特殊需求而定，因此，执行团队因此也可能会发生变化，但团队必须要 a）始终保持高质量 b）不存在消耗问题。
对员工来说，完成工作是否足够方便？
这一部分评估决定了 CEO 是否能有效地运营公司。为了测试这一点，我喜欢问 CEO 这样一个问题：“任何一名员工要完成 ta 的工作，有多方便？”
在一个良好的组织中，员工能专注于自己的工作（不受政治或官僚程序的影响），他们相信如果能完成自己的工作，会给公司和他们个人带来积极的影响。反之，在一个破败的组织中，员工大多数的时间都花在了克服组织壁垒和破碎的程序上。这听起来很简单，但创建一个良好的组织需要高等级的技能。这些技能覆盖了从组织设计到表现管理等方面，其中包括能驱动每一个员工的激励机制和通信架构等。一个 CEO 如果“没能扩大公司规模”，通常都是在这方面出了问题。实践中，只有少量的 CEO 能在这一能力上得到满分。
Netflix 的 CEO Reed Hastings 花了很多功夫设计了一套系统，让员工的效率最大化。他将这一设计叫做《自由和责任文化指南》，里面介绍了公司对于员工的价值，公司如何在面试过程中筛选这些价值，如何重申这些价值，公司如何在成长中继续改善这个系统等等。
3. 结果与设定的目标不符
在根据目标对结果做出评估时，请先确定之前制定的目标是正确的。一名擅长董事会管理的 CEO 会容易成功，因为 ta 会将目标定得较低，一名优秀的 CEO，如果不重视董事会的话，也可能因为将目标定得太高而失败。在公司发展早期，制定的目标尤其会产生误导作用，因为没人清楚这个机会究竟有多大。因此，要正确地评估结果，首先要正确地设定目标。
另外需要注意的是，目标的大小和属性，在不同公司之间也是不同的，要求 Yelp 的成长速度会跟 Twitter 一样快，或要求 VMware 的资金需求像 SolarWinds 那样轻都是不合理且会造成毁灭性后果的。我们应该根据自己公司——而不是根据其它公司的发展机会来对 ta 做评估。让我来分享一个 CEO 在结果与预期目标不符时，如何实现结果的有趣故事。这个故事来自百度的 CEO 李彦宏，他讲述了百度 IPO 首日的情景——相信这一天应该是许多 CEO 一生中最兴奋的时刻之一——但李彦宏却坐在自己的桌子后感到恐慌：
2004 年，我们拿到了最后一轮风投...... 一年后的 2005 年，公司上市了。我们预期的首发股价是
27 美元，但它第一天最终达到了 122 美元。这对百度的员工和投资者来说，当然是好事，但对我来说，就比较悲剧了。因为在百度上市时，我准备呈现的是符合其 27 美元预期价格的财务成果，122 美元对我来说是个不小的打击。这表明我必须要呈现出与这一市场预期价格的相应的财务成果。我认为我没有退路，所以我低下了头，专注于运营，专注于科技，专注于用户体验，最终，我做到了。
通过他的故事，我们明白了股价只是一个延后的指示器，就像是他们在共同基金说明书中所说的：“过去的表现不代表未来的表现。”CEO 的评分标准——“CEO 知道该做些什么吗？”以及“CEO 能让整个公司去执行吗？”——或许能更好地预测到公司的未来。
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