1984 年，滑铁卢大学工程系学生 Mike Lazaridis 和就读于温莎大学同专业的 Douglas Fregin 合力创办了名为 Research In Motion 的电子与计算机技术咨询公司。经过多年技术沉淀与行业观察之后，他们的智慧结成一颗果实：一项能够简便、安全，高效地让人们在办公室之外收发电子邮件的新科技。他们称之为 BlackBerry。
RIM 最终成长为全球最具价值的科技公司之一。黑莓则变成了政商领袖和好莱坞明星们不可或缺的随身设备 — 直到苹果和安卓的到来搅黄了这段甜蜜的关系。如今的 RIM，也就是黑莓，入不敷出。11 月 21 日，黑莓股价收于 6 美元，为近 15 年内最低点。
过去两个月里，彭博商业周刊与数十名黑莓现任与前任员工、经销商和相关人士进行了交谈。以下就是这些局内人对黑莓兴衰的唏嘘感叹。
Gray Mousseau，RIM 的第八名成员，从事软件开发和管理工作，2001-07：我和 Mike Lazardis 第一次见面是在他面试我的情况下。Mike 非常擅长演说及传达科技概念。他很有说服技巧，我最后为了加入 RIM 自愿降薪 13%。我在 1991 年开始工作，第一个任务是给自己找一张办公桌。当时那里没有多余的空间，他们把我安排在收发传真的区域。我还是个收包裹的。坐在传真机旁边非常无趣。那个地方又小又挤，楼下是个批萨店。
1992 年，CEO Lazaridis 请来了哈佛商学院毕业的 Jim Balsillie 来改善公司的财政状况。Balsillie 带来了一笔贷款并用 25 万美元换取了三分之一的股东，很快，他成了 co-CEO。（Lazaridis 和 Balsillie 均拒绝回应此事。）
Patrick Spence，高级副总裁与全球营主管，1998-2012：Jim 的思维极具战略性，他对公司的追求也要求甚高。你很少能遇见这么个野心勃勃的加拿大人。
Mousseau：我们当时随性地创造任何和无线有关的东西，但是没有一样能取得决定胜利的优势。Mike 是一名电子工程师，那是他的特长和爱好。最后我们决定更换 IBM 在个人通讯设备上使用的一个笨重的解调器。结果就是 RIM 900。一些人会把这个翻盖造型的设备称作牛蛙。我们卖出了去不少。
Jim Estill，董事会成员，1997-2010：在 RIM 的早期阶段，没有人知道智能手机是个什么概念，人们连双向寻呼机的概念都没有。它们非常酷，人们一看见就想要把玩一番，搞清楚这到底是个什么玩意。
RIM 在 1997 年于多伦多证券交易所上市；两年后进入纳斯达克。Balsillie 制定了一条 “甜甜圈法则”，员工如果被人发现讨论股价就必须为公司全体员工买甜甜圈。之后一年，带迷你 QWERTY 键盘的 RIM 950 面市。
Bruce Poon Tip，加拿大企业家，G Adventures 创始人：我当时是一个名为 Innovator Alliance 的小组的成员。Jim (Balsillie) 给我们展示了一个外形像黑莓设备的原型，它是深蓝色的，键盘区被凹槽代替。然后他说，“这叫 BlackBerry”，大家纷纷开始白眼。他们认为这是个愚蠢的名字。当时正值互联网泡沫的巅峰。他梦想着人们可以在行动中收取 e-mail。只不过当时的民意是，“谁会希望离开办公室之后还去查看 e-mail？”
那时的加拿大互联网企业疯狂地剽窃美国同行的创意。Bid.com 被认为是加拿大的 Ebay；JobShark 则是 Monster.com。这些公司名利双收。可是有着真正颠覆性创意的 Jim 却遭受质疑。这真是令人不齿。
以企业客户而不是普通消费者为营销目标是 RIM 早期就建立起来的策略。
Mousseau：营销团队提出了发布桌面管理器 (Desktop Redirector) 的策略，主要针对 CTO 和 CEO 们。他们需要做得只是买一个设备，安装一个软件，然后保持电脑开机就行了。
Spence：大约在我们发布之后的一个星期后，一笔来自 Michael Dell 的订单出现了。我们当时并没有做太多推广。他基本上是自己在网上找到黑莓的。我给他发了封邮件：“嗨，Michael，我看到你下了一个订单。如果需要什么帮助，请不要犹豫让我知道。” 不到 30 秒我就收到了回信，说，“谢谢，我对此感到超级兴奋。”
Estill：一开始，它们卖得有点贵。但最终，成本降了。它们开始成了必需品。就像传真机刚出现时那样，为了适应世界你必须得买上一台。
Kevin Michaluk，新闻网站 *CrackBerry.com_ 的创立者：黑莓 _* 是企业家们的最爱。有黑莓，你就是个重要人物，当时可是很多人连手机都没有。它几乎就是你在公司里的身份象征。它是最直观的沟通工具。闪烁的红灯有种让人上瘾的品质。
Chris Key，全球客户经理与运营商销售和关系经理，2001-09：有一次我和一家主流公司的 CTO 谈话时，他把黑莓称作 “数码海洛因”。
Spence：美国在线收购时代华纳的消息让我们真正意识我们玩大了。这种时候我就会想，老天，我们真的成了一个时代的一部分。
Andrew MacLeod，黑莓美国和加拿大现任董事总经理：我曾经在塞浦路斯的一家商场里看见黑莓的橱窗广告。那种感觉让人有点魂不附体。
Vincent Washington，任高级业务拓展经理，2001-11：人人都预计我们会赶上好时候。如果这是一部电影，当时场景应该就是大家前往拉斯维加斯的镜头。
尽管营销策略是围绕企业客户而设的，但黑莓品牌却给消费者留下极深刻的印象。欧普拉曾声称这是她 “最喜欢的物品”。2004 年结束时，共有超过 200 万用户在 40 个国家的 80 多个运营商那里购买了黑莓。
Key：2004 年时我被派往印度。在那里，我积极地给宝莱坞明星们赠送黑莓。记得有一次参加孟买时装周，我带去一整箱黑莓。我的一个朋友给 Vogue 当编辑。她帮我安排在了贵宾区，我一边喝香槟吃草莓一边给明星们发黑莓手机。
Jesse Boudreau，副总裁，2004-08：2006 年推出的 BlackBerry Pearl 是直板造型的，带轨迹球，连接性能非常好。它很适合滚动浏览，能播放视频，还有一个摄像头。在这之前，Mike 还说，“这太疯狂了，我凭什么需要一个摄像头？” 突然间，黑莓变成了消费者产品。
Ray Gillenwater，董事总经理，2007-12：我第一次在雅加达的利兹卡尔顿和一个独家经销商谈合同时，涉及的金额比我当时一辈子谈过的钱加起来都多。我还只有 24 岁，那一切让人觉得不真实。如果我没记错的话，第一年我在利兹度过了 180 天 。
Washington：我曾经属于一个叫做 Fast 100 的小组。我们的任务就是动员运营商。从德国到巴西到智利，我们的团队满世界跑。三年时间一眨眼就过去了。没有我谈不下的单子，我只用说，“嗨，我带来的是黑莓。”
Sean Fenton，业务企划，2002-12：你会收到很多派对和活动邀请。我以前经常感叹说，真不敢相信我正坐着商务舱去秘鲁，去墨西哥。
Washington：我在密歇根大学玩过橄榄球。一些兄弟去了 NFL 当球员或者教练。他们经常找我，“嗨，你能给我一台黑莓吗？” 于是我就想，为什么不去追求 NFL 市场呢？我最后和 Roger Goodell 进行了会面。他们请我参加了一个座谈会，在那儿我参与了 32 支球队的技术会议，最终争取到了 31 支球队将黑莓选作标准设备。唯一没成的是达拉斯 Cowboys，因为他们希望我们付钱请他们使用黑莓。
Lidia Feraco，拉美市场高级营销经理，2005-11：在牙买加和特立尼达时我们在一家舞厅内举办了一场独家发布会。我们给所有人分配临时条形码，他们可以用黑莓手机扫描条形码来获得个人信息。人人都在说，“扫描我，扫描我。” 后来大家有点放肆起来，开始在其它部位也加上条形码。夜店里常说的，“能给我你的电话号码吗”， 变成了，“能给我你的 PIN 吗？”
Gillenwater：我们是当时全世界好的品牌之一。我很高兴能和这样的产品联系在一起。我妈妈尤其自豪。她非常乐意在 Town & Country 上看见关于我的专题。
Andrew Lysyk, 项目协调员，2007-10：我在 2007 年的时候开始进入实习。当时大家都认为：“我们是 No.1。我们所向披靡。”
黑莓的成功让有 55 万人口的滑铁卢成为了加拿大硅谷。据初创联盟 Communitech 估计，如今这个地区的一千多家科技公司每年可产生 300 亿美元左右的营收。
Tyler Lessard，全球市场联盟和开发者关系管理副总裁，2001-11：RIM 最初几年的优势之一就是从以计算机科学和工程而闻名世界的滑铁卢大学里吸引到很多人才。在当时，想要吸引对本地情况不明了的优秀人员是很不容易的。
Fenton：我来自安大略省的 Mississauga，就在多伦多旁边。到滑铁卢只需 1 小时，那（滑铁卢）是个平时你不会去的地方，除非在真有事情的情况下。在进入 RIM 之前，我为 Nortel 工作。其实我拒绝过 RIM 三次。当我来到这里后，事情进展得很快。当时的 RIM 并没有太多繁文缛节和官僚作风。这对于来自 Nortel 这样的大公司的我来说充满了机会。
Jamie Pepper，技术支持代表与分析，2003-12：一些热衷于股票的人在想他们最终会赚到多少钱。不知道这是不是加拿大人的共性，但我们之间的大部分人都不在乎这个。我们只是很高兴有这个机会。
Paula Dymond，渠道销售经理，2004-11：Jim Balsillie 总是在思考大局。你问他一个问题，他准能扯到十万八千里之外。然后他会问，“我回答了你的问题了吗？” 我会说，“其实没有。” 他的总是能想到更远的地方。每一个人都会被分配到一个目标，你需要自己去完成这个目标。有时候你会觉得自己是这家公司的主人。
在迅速流行开来之后，黑莓挣扎着满足市场需求和消费者随时变化的口味。
Boudreau：在四年之内，我们从大约 2000 人增长到 12000 人。我开始发现 Nortel 的影子。官僚做法开始出现，各种无意义的程序也开始出现。委员会开始发出指令。
Mousseau：我在会上问了一个关于研发的问题。他们立刻拒绝了我：“研发是给那些不想要工作的人的。” 当时我感觉被打了一巴掌。“我们不需要新的研究。找出漏洞、完善产品就行。再给菜单加一些功能。” 于是菜单变得越来越臃肿。
Lysyk：管理层太大了。有团队负责人，经理，主管，高级主管，然后另一个主管。有一段时间，大家认为只有 5-10% 的力量被用来研发。这对于一个科技公司来说太困难了。
Washington：以前的时候，Lazaridis 走进会议室时都会从手提箱里拿出放着光晕的新设备。大家都迫不及待地想要看一看这个设备。大约在 2007 年的时候，这个光晕开始变得一次比一次小。
Kenalty：所有的市场调研都在说，“人们都想要直板手机”。结果黑莓推出的新设备居然是 Pearl Flip。销售部的人都惊呆了，“搞什么？我们需要你开发更多大屏幕，触摸屏的直板手机。” 然后设计手机的会说，“是的。但是这种新的铰链真的很酷。你快看！” 也许现在还有一仓库的货没卖出去呢。
Lysyk：品质明显下降了。当时我在退货部门工作，大量的设备在没有任何问题的情况下被退了回来，没有硬件问题或软件问题。大家就是不再喜欢它们了。
第一代 iPhone 于 2007 年 6 月上市。完全没有意识到潜在危机的 Lazaridis 和 Balsillie 公开贬低了苹果的新设备，讥笑它的电池寿命和安全性。
Lessard：你会发现微软和 Palm 不停地推出各种被外界认为能挑战黑莓的设备。当时公司里就是有种自信，“这不可能。” 当苹果推出 iPhone 的时候也是如此。
Key：我记得在一个客户的会议上看见他们的 CIO 拿着一台 iPhone，不少高层也有自己的 iPhone。这对我来说是个大大的警报。黑莓高层当时的看法是，“黑莓是一个安全的解决方案。它能锁好公司信息，它让公司完全掌控设备的使用。iPhone 不过是个音乐播放器和消费者的玩具而已。”
Dymond：助场代表和运营商们都在问，“你们怎么不打广告？” 我记得我也问过这个问题，结果高层说，“我们不需要。” RIM 的成功全靠和运营商建立良好的关系。我都不知道我们是怎样吸引客户的。
Washington：Justin Bieber 曾经想要当我们的代言人，而我们错过了。他的大意是，“给我 20 万美元和 20 台手机，我就是你们的代言人了。” 我把这话传达给了营销部：现在有个加拿大孩子，他在这儿长大，所有的青少年都会喜欢他的。我基本上是被他们轰出来了，他们说，“这小孩只是一时流行而已。他红不了多久。” 我在会上说：“他可能红得比 RIM 久。” 每个人都笑了。
2008 年 5 月，BlackBerry Bold 9000 上市。接下来的一个月里，RIM 股价升至 148 美元的高点。那年秋天，第一部安卓手机上市。
Michaluk：当 iPhone 3G 和 Bold 9000 同时上市的时候，我在一篇文章里痛批了 Bold 9000，因为它的浏览器根本无法使用。黑莓发布了一款不能正常工作的浏览器。
Gillenwater：如果黑莓真心重视消费者的话，他们就应该在产品的概念，制造，换代，推广和销售方面做出本质性的转变。虽然他们尝试过这样做，但从来没有达到过应有的程度。一切都是浅尝即止。曾经的一段时间里，做些改变还是来得及的，但是发现总部和高层无法认识到体制上的缺陷时，像我这样的人就选择了离开。
Kunal Gupta，Polar CEO，Polar 为公司提供在移动平台上发布内容的应用，包括黑莓设备：我们拿到了 Storm 的测试机。当你点击什么的时候，你总要花上比预计要就很多的时间等待响应。它可能崩溃或停止。你曾经以为黑莓出品必然是成功的，但这一款却感觉一文不值。
2000 最初十年的后半段，co-CEO Balsillie 开始不管公司的日常运作。他开设了一家国际事务学校，还三次试图收购一支 NHL 冰球队，但遭到了 NHL 的拒绝。
Thomas Homer-Dixon，Balsillie School of International Affairs 政治学教授：2010 年夏天的时候一个周末，我和 Jim 在一艘破冰船上参加关于北极问题的研讨会。事情就是在那个时候发生的。沙特阿拉伯，印度和其它一些国家希望 RIM 向政府提供情报。那个星期结束时，Jim 在董事会上讲了一番话。他是这样开始，“你们都知道我是一个来自 Peterborough 的电工的儿子。很多帮助打造了这家 600 亿美元公司的人都想要证明自己在过去的一些重要时刻里贡献过一份力量。但我要谈的却是运气 — 一路上在那些关键时刻帮助了我们的极罕见的运气。” 他历数了六个有可能 RIM 就此垮掉的时刻。是运气加智慧让他们保持在正确的轨道上。有人问，“你认为接下来会发生什么？” 他说，“这很难说。这是个快速扩张的市场。也许我们的市场份额正在缩小，但谁知道呢？”
这真是现实主义和宿命论的观点。Jim 知道他参与过一个并不常见的历史过程。他可以选择向前，但是又必须后退一步静看事态发展。他已经准备好开始下一段历程了。我觉得这有点让人沮丧。但转而又想，“这个家伙自己一路走来，曾经是某个历史时刻的一部分，并且已经准备好迈向下一个阶段。” 他当时是很认真的。他根本没有在逃避。
2010 年 4 月，苹果发布了史上最成功的消费者电子产品之一，iPad。一年之后，BlackBerry PlayBook 上市，广告词是：“Amateur hour is over。” PlayBook 最终惨败。
Alkarim Nasser，应用厂商 Bnotions 的创立者和合作伙伴：我从温莎大学计算机科学和商务专业毕业，曾在 2004 年夏天在 RIM 工作。当时这看起来是一份有无限可能的工作。最后我成立了 Bnotions，我们的第一款应用就是为黑莓平台开发的，那是 2009 年。直到 2010 年我们才完全放弃这个平台，PlayBook 发布时居然没有 e-mail。这是封死棺材的最后一枚钉子。我们停止提供黑莓应用，客户也停止了呼声。
2012 年 1 月，市场份额和股价双双下陷的黑莓宣布 Balsillie 和 Lazaridis 将卸任 co-CEO 职位。产品与销售首席执行官，2007 年加入黑莓的前西门子高管 Thorsten Heins 接任 CEO 一职。（Heins 没有回复此次采访的请求。）
Macleod：Jim 和 Mike 决定退居幕后把领导位置交给新人绝对是一件大事。在这之前，所有的事都是这两个人拍板的。我们组成了公司 DNA 的绝大部分。 Jim 和 Mike 和 RIM 相当于是不可分割的。但是让 Thorsten 这样已经在公司内部很久的人来接任则说明这只是个十分保守的过度。他不是个未知因素。
Gillenwater：让一名内部人员接手 CEO 的位置让我感到不安。尤其让我不安的是这种不佳的管理方式会得到延续：产品无法按时完成，漏洞百出的产品和薄弱的市场推广。
图2
2013 年，RIM 更名为 BlackBerry。在外界一片揶揄声中，Alicia Keys 被任命为全球创意主管。黑莓发布了第一款搭载 BlackBerry 10 系统的设备，Heins 称其将提供 “超越目前所有设备的用户体验”。
Michaluk：BB10 太不一样了。他们去掉了追踪按钮，取消了返回键。你之前建立的使用习惯统统没用了。
MacLeod：我们现在是受到一点挫折，但这是商业循环的一部分。我很自信，因为我们还有一大笔资产 — IP 资产，技术资产。我们有一个以创新为核心的文化。而且我们所在的行业变化速度惊人。如果这是保险业或者铁路业我可能就没这么乐观了，但这是个以月而不是年为时间单位的市场，在科技行业，你可以通过抓住一波短时内出现的热潮而为下一步打下良好基础。
2013 年 8 月，Fairfax Financial Holding 的 Prem Watsa 宣布为黑莓寻找潜在买家并且退出董事会。9 月 23 日，Fairfax 又发表公开信表示以 9 美元一股的价格收购黑莓并将其私有化的意愿。黑莓亦公布了 9.65 亿美元的季度亏损和涉及近 4500 名员工的裁员计划。
公司的资金持续流失。现金和短期投资在第二财政季度蒸发了近 5 亿美元，至 23 亿美元。11 月时，Fairfax 的 47 亿美元买进计划破产。Heins 的位置也被前 Sybase CEO 程守宗取代。12 月 2 日，在外界盛传黑莓将放弃硬件业务的情况下，程发布了一封致黑莓客户的公开信。他写道，“我们的 ’代售’ 标签已经解下，我们会留下。关于我们已死的消息被过分夸大了。”
Jeff Gadway，现任产品营销部门高级经理：但你和一些关键客户群体谈论科技圈的品牌时，一些牌子根本无法给人留下印象。黑莓不是这样的公司，人们喜欢黑莓。如果不是有这种密切关系存在在品牌和客户之间，那么我将很难真心相信我现在所做的一切。人们希望看见黑莓成功。
本文编译自：businessweek.com
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