Fab 联合创始人兼 CEO 詹森·古德伯格(Jason Goldberg)
导语：美国科技博客 The Verge 周二刊登题为《Fab CEO 创业为何接连大起大落？》(Demolition Man: why does Fab's CEO keep building big companies that suddenly implode?)的评论文章称，Fab 的衰落历程与该公司 CEO 的上一次创业经历惊人地相似，主要原因都是野心膨胀和频繁转型所致。
以下为文章全文：
大起大落
如果问 Fab 员工，他们从什么时开始注意到公司有些不对劲，他们通常都会提到自行车锁。不知从何时开始，公司高管的门上突然挂上了亮橘色的自行车锁。“开放性一直都是公司引以为豪的事情。”一位 Fab 前员工说，“你可以直接走进创始人的办公室去跟他们谈事情。但突然之间，他们似乎不再信任我们，甚至还担心我们偷东西。”
过去两年半，对主打设计的电商网站 Fab 来说，可谓一把辛酸泪。它从白手起家做到了 1400 万会员，2012 年的营收超过 1.15 亿美元，业绩扩张到 26 个国家或地区，融资总额超过 3.25 亿美元，估值更是突破 10 亿美元。但成功来得快，去得也快：短短 6 个月时间，这一切就土崩瓦解。
事情开始于今年 6 月，Fab 当时在欧洲裁员 150 人，10 月又在纽约裁员 100 人。从 11 月开始，该公司联合创始人布拉德福特·谢尔哈默(Bradford Shellhammer)宣布离职。除他之外，首席营销官、首席运营官、沟通主管、业务开发主管和采购主管也纷纷离职。紧接着，第三轮裁员也对外宣布——在纽约裁员 50 多人。
“这些天，办公室里出奇得平静，”一位 Fab 员工说，“大家都在忙着整理自己的简历，气氛异常压抑。”
历史重演
Fab 怎么会沦落到如此境地？它能否重现辉煌？答案似乎都取决于一个人——Fab 联合创始人兼 CEO 詹森·古德伯格(Jason Goldberg)。据内部人士透露，他获得了董事会的支持，刚刚完成了一份重建计划，准备提拔几名初级员工填补部分高管出走后留下的空缺。有消息称，Fab 目前的银行存款高达 1.2 亿美元，应该可以撑过 2015 年。
但无论现任员工还是前任员工似乎都认为，除非古德伯格能想办法恢复员工士气和营收增长，否则 Fab 可能永无翻身之日。不过，提到如何应对突然衰落的创业公司，古德伯格并非没有经验可以借鉴。这不是他创办的公司第一次遭遇这样的困局。“如果你想理解 Fab 为何经历了这么多疯狂的改变和痛苦的裁员，其实很简单。”一位 Fab 高管说，“看看 Jobster 就明白了。因为詹森之前就犯过同样的错误，历史惊人地相似。”
2004 年，古德伯格在西雅图开始了第一次创业。那时的他头发还没有花白，也不像现在这么时髦，但依然很帅气，很迷人。他曾经在克林顿政府中担任白宫助理，每周工作时间长达 100 小时，还在T-Mobile 当过产品经理。虽然他本人不懂技术，但对开发新东西却满怀激情。他创办的 Jobster 起初是一款管理员工推荐的工具，甚至一度成为当地热议的话题，气势足以比肩远在硅谷的 LinkedIn。
“他很有活力，还具备西雅图创业者少有的胆识。”曾经全面报道过 Jobster 的西雅图资深科技记者约翰·库克(John Cook)说，“他能够吸引很多优秀人才，让他们相信他们能改变世界。”古德伯格曾经被视作 Web 2.0 时代的神奇小子，但他的光环却突然之间消失了。
Jobster 实现了飞速发展。与 Fab 一样，它也很快吸引了 4 轮风险投资，员工人数也急速膨胀，还大举展开收购。古德伯格在各大媒体对公司的增长和前景大肆吹嘘。一时间，Jobster 的风头无人能及，甚至被很多媒体拿来与 Facebook 做比。
到 2006 年底，也就是连续展开数轮融资后的两年，有关 Jobster 裁员的传言甚嚣尘上。古德伯格一一否认，而且把话题转向盈利问题，不厌其烦地阐述着压缩成本的必要性。这一切都惊人的相似：Fab 同样是在融资后大约两年启动裁员的。
Jobster 当年的裁员十分惨烈，影响到 41% 的员工。与最近的 Fab 一样，当年的古德伯格同样众叛亲离：创业伙伴和公司高管纷纷离开了 Jobster。最后，他自己也被扫地出门，Jobster 惨遭贱卖。古德伯格只好离开西雅图，转战纽约。
频繁转型
创办 Fab 后不久，古德伯格曾在接受媒体采访时表示：“能犯的错误我都犯了。那 4800 万美元给了我很大的教训，我知道该怎么创业了。”
但长期关注他的人却不这么看。“烧了那么多钱，还遭遇了惨败，他理应吸取一些教训。”库克说，“但看到 Fab 如今的遭遇，我感觉一切都似曾相识。”
斯科特·豪格(Scott Haug)是 Jobster 的第七位员工，也是最初的技术人员之一。他说：“詹森很有魅力。他在向人推销想法时很有天赋，这帮助他网罗了大批人才，还筹集了大笔资金。但詹森的问题在于，无论事情进展得多么顺利，他都不满足。”
当古德伯格向豪格介绍 Jobster 时，那还是一款管理员工推荐的工具。“那项业务状况很好，但规模永远做不了太大。”豪格说。当古德伯格收购了创业公司 WorkZoo 后，便将 Jobster 转型为搜索引擎。几个月后，当他收购 GoJobby 后，又决定发展社交网络。“无论科技行业最新的流行趋势是什么，他总会从一个热点跳向下一个热点。这虽然可以让媒体和投资者感到兴奋，但对企业来说却毫无意义。”
Fab 也陷入了同样的怪圈。它起初是同性恋社交网络 Fabulis，随后增加了团购，然后又转向了设计类的闪购模式，名字也缩短成了 Fab。虽然闪购让 Fab 功成名就，但到了 2012 年 12 月，古德伯格又毅然放弃这种模式，转向全价电商模式。几个月后，它再次转型，推出了自主品牌的商品，还收购了一家定制家具公司。知情人士说，很多内部项目也都遭遇了类似的命运，起初备受重视，但很快就被扔在一边。
与 Jobster 一样，Fab 的员工也因为这种频繁的变动而迷惑不已。很多前任和现任员工都认为，放弃闪购是一种鲁莽之举。“有一种说法是，闪购模式存在瑕疵，所以詹森才带领公司探索更好的方向。”一位 Fab 总监说，“但实情是，我们当时发展得很好，闪购是我们的增长引擎。”不把鸡蛋放在一个篮子里或许是对的，“但詹森的做法却让人感觉闪购气数已尽。”
现状堪忧
根据美国互联网流量监测机构 comScore 的数据，Fab 网站和移动应用的流量在 2012 年 11 月达到顶峰，此后不久，古德伯格就宣布放弃闪购模式。此后 10 个月，独立用户访问量从 527.5 万下滑到今年 9 月的 100 万，降幅约为 75%。与之相伴的是营收增速的放缓。在被问及流量为何大幅下滑时，Fab 拒绝透露内部数据，但却表示，该公司的盈利能力比以往更好。“这让人听不懂了，”一位熟悉该公司财务状况的人嘲笑说，“或许他们说的是没有以前那么不赚钱了。”
当年在对 Jobster 裁员时，古德伯格的处理方式有失妥当。“我们都听说要裁员，但詹森却否认。”豪格说，“他们赶在圣诞节假期前开了一次重要的董事会议。会议室四面都是玻璃，整个公司都能看到。”但当员工那天上午来上班时，却发现会议室的每一面墙都贴满了厚厚的一层纸。“感觉就像是一场屠杀即将上演，很多人都难以接受。”
Fab 的裁员也没有好到哪儿去。知情人士透露，当古德伯格决定在欧洲裁员时，曾有高管祈求他对美国业务也展开评估，一次性裁员完毕，但他拒绝了。结果造成了很多员工从美国调往欧洲后不久就被调回美国，虽然公司当时向他们承诺美国的工作可以保住，但当他们到达纽约后，没过几个月就被公司抛弃了。“这彻底击垮了士气。”一位仍然效力于该公司的开发者说。
知情人士表示，Jobster 和 Fab 的一大区别在于，古德伯格现在有了更大的冲劲和更多的资金。在西雅图时，他手握几千万美元，而且没有多少营收——而这一次，银行里放着 1 亿多美元，年营收也远超当年。如果说他从第一次失败中吸取了什么教训，那就是不断融资，以防事情有变时能够有备无患。“他当初在 Jobster 时就想这样，但却没有资金。”一位 Fab 前高管说，“看看这次的结果会有什么不同吧。”
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