台湾科技品牌集体低迷创始人无奈回归救火" />
昨天，宏基宣布创始人施振荣回归，重新执掌这家最近陷入危机的台湾科技企业。
在手机、电脑等消费电子领域，台湾品牌曾经占据了重要位置。而随着近年来一系列变局出现，HTC、宏基、华硕等企业和品牌却陷入市场收缩、创新无力、产品平庸的艰难局面。
这一轮产业大潮袭来的时候，台湾企业没有抓住机会。那些曾经让他们引以为傲的东西，最终成了束缚他们进一步前进的绳索。
性价比时代过去了
台湾品牌顾问 Mark-Stocker 表示，台湾经济奇迹的简单公式，就是找到一个产品、以更低的成本制造出来，寻获大笔订单，然后再寻找另外一个产品重复这个过程。
“性价比”是做快速规模经济的好方式，但已经不适于今天的品牌运营。
智能手机时代，苹果和三星攫取了市场近乎全部利润，与之对应的，是 HTC、诺基亚、黑莓等厂商的急速跌落。2011 年，HTC 还曾占据美国 20% 的智能手机市场份额，仅仅是 2 年之后，这家曾经生产出第一台安卓手机的台湾企业，已危机缠身。
HTC 董事长王雪红多次表示，公司因为“不擅营销”而吃了大亏。然而，对营销、设计这些环节的轻视，一直以来都是台湾品牌的通病。
大部分台湾企业中，存在着明显“工程师为先”的文化传统，对产品成本、实现难易度的重视，远高于设计和用户体验。
曾在宏碁担任工业设计师，如今是 HTC 设计顾问的 Albert-Chen 表示：“台湾的老板不知道怎样基于消费者的喜好，去制造吸引人的产品”。与之相对的，三星在设计产品时，会更多考虑到消费者生活方式和使用场景。
在一些台湾科技公司内部，设计师的工作必须围绕工程师的需求来做。如果工程师希望提高产品的厚度以有利于散热，设计师几乎不可能从美观的角度予以反驳。
这类情况完全不可能发生在乔布斯时代的苹果身上。设计，而不是性价比，事苹果在消费电子市场大获成功的关键。
代工走了，代工思维还在
华硕与和硕分家，宏基剥离了纬创，台湾科技公司为了让品牌能更好地独立发展，几乎都选择了与原有代工基业分割。同时，大部分代工业务和工厂迁至人力成本更低的大陆地区，也让台湾本地企业的“品牌浓度”得到了很好提升。
但这仅是表象。
在宏基、华硕、HTC 等企业里，尽管高层领导有着做品牌、重创新的想法，甚至一度将设计看得很重（某种程度上说，是从苹果的成功经验中学来的），但在企业的执行层面，高、中、低层的管理者中，大部分是当初以低廉生产和代工模式起家的老臣子。虽然业务剥离出去，但多年形成的产品观念绝无短期改变的可能。
当一个企业的规模超过 1000 人的时候，真正掌控这家企业的，就不再是 CEO 了。
某代工厂的设计师透露，他在与华硕和宏碁的产品经理沟通时，对方竟然作出令人吃惊的表态——“不用担心我们的产品形象”。
创新和设计，都要经历试错过程和时间积累。但在代工等传统文化占据主导的台企中，一旦创新经历阵痛，守旧的思潮必然会卷土逆袭。
这也是为什么我们曾在 HTC、华硕和宏基的产品上一度看到过一些创新的影子，但最终没能形成持续的力量。
创始人救火易，治病难
HTC 低迷之际，退居幕后的创始人王雪红重新登台，不辞辛苦地全球出访，为公司站台背书。此番宏基请回年近七十的施振荣，也寄望于通过老帅的影响力与掌控力，提振企业的信心和形象。
然而，无论王雪红还是施振荣，暂时能做的也不过这些。一家企业的基因与文化与创业时期基本是一脉相承的，并与创始人互为烙印。乔布斯当年回归苹果，是因为这家企业在其他人的带领下偏离了从前的轨道，乔布斯的“纠错”才有了成效。
但对于目前陷入危机的台湾品牌来说，他们只是沿着过去的道路和习惯发展至今天，与过去并无太多偏离和背叛。因此，施振荣和王雪红们，需要找到不同于往日的新方法。
但这恰恰又是最难的，也最需要时间。
从目前披露的信息看，无论是回归的施振荣还是站到台前的王雪红，对企业的掌控力都不存在问题。相对于职业经理人，他们有足够时间来制定一个更具长远性的战略规划，并通过足够的压力与威信将其推行开——至于推行到何种程度，就要看台湾企业求变的决心与正视危机的勇气。
如何找到新战略，却不是靠威望和权力能够解决的问题。前面提及的台湾科技品牌今日之种种弊端，非一日之寒，也非一人一家之疾。要知道，无论王雪红还是施振荣，也都是台湾人。他们和周围的同事，无一不在同样的创业环境和企业发展过程中成长，并相互影响——他们首先要挑战的，不是身边人，不是企业文化积弊，而是他们自己。
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