优秀的领导者会通过沟通，合乎预期、值得信赖的行为建立组织信任关系；人们需要看到领导公正事。员工不见得与管理者见解一致，但他们的领导理应是公正、诚实以及为员工谋福利的。哪怕是在解雇一个人这样的事情上，都需要凭借透明的管理、合理的事务优先级划定及期望值的清晰设定保证员工对该决策的信服。
Clip 9. 你有三个员工： 学徒、熟手和精英
即便组织在人事招聘、人才培养各个环节上做得都很好，所有的员工都逃不过三类：学徒、熟手和精英。
学徒是指刚刚入行，从零学起的人。他们往往刚走出校门初识职场，因此所有精力都花在学习行业规则上。由于想在行业里独当一面，他们会不停得阅读、跟同伴交流、参加行业会议、尽可能地多学习，以迅速胜任工作。
熟手是精通行业规则的人。他们已经积累了相当的经验，常被视行家里手。
精英，则是金字塔尖上 5% 的员工。他们深谙规则，但却能突破常规。这一类人是需要特别对待的，他们往往是优秀的管理者或领导，其一言一行很可能会影响组织的成败。他们可不是单纯来打工的，其使命在于改变公司的发展轨迹。
搜罗精英，那些超越规则的人，常识并奖励他们。如果他们没必要承担管理任务的话，就让他们扮好精英的角色吧。
我们接着回归到如何解雇员工的话题上。尽管招聘和人才培养方面你已是尽心尽力，但出错的时候总归是不少。因为人们的能力跟不上工作中变化着的角色，因为组织在变革。作为领导者，你应该明辨谁表现不达标、谁压根就不适合这份工作。
这是“能”与“不能”的区别。如果某些 B 级的员工有潜力上升到 B+ 甚至 A 级的话，放弃他们的机会成本就大了去了。如果他们明明没有潜力，你就需要果断 Fire 了。逆水行舟，不进则退。手里攥一把 B 级员工，意味着公司也会跟着他们停滞不前。
我注意到最先发现问题员工的人是他们的同事。管理者在处理这些问题往往比较被动，而不作为是要付出高昂代价的。如果你始终逃避问题，员工们不仅对自己的同事失望，还会逐渐失去对你的信心。对团队隐瞒了问题的话无异于自欺欺人。鉴别出问题并马上解决它。
当你解雇员工时，组织内部通常会有两种反应。如果组织运营足够透明、事务优先级划分和期望值清晰，员工们会心中有数，即无需再做解释。但如果人们对此争议很大的话，你就需要反思自己的工作是不是做得到位了。员工对期望值认识够么？他们是否看得到那些看似好相处的 B 级员工对组织的危害？理解组织需要更上一层楼的原因么？
总之，如果你发现解雇某人备受争议的话，你就需要仔细观察公司是否出了问题：沟通是否通畅、期望值设定是否合理。
Clip 10. 建立信任管理
在扁平化的组织里空降管理者始终是个难题。早期员工总会有股权人的优越感，他们习惯了参与每一个决策过程。而现在，请他们退居二线专注本职工作——这需要组织间信任作支撑。优秀的领导者会通过沟通，合乎预期、值得信赖的行为建立组织信任关系；人们需要看到领导公正行事。员工不见得与管理者见解一致，但他们的领导理应是公正、诚实以及为员工谋福利的。
通常，信任缺失是管理者们失败的高发因素。员工会质疑管理者以权谋私，置团队利益于不顾。失信于人是要犯众怒的，其负面影响会波及整个团队的行为、效率乃至成功。
沟通顺畅是解决信任问题继而建立卓越公司的必要条件。你聘任的律师也许会建议你不要与团队成员分享过多，且视之为耳边风吧。这恰是你在运营公司，而他注定成为一名律师的原因。
领导者需要展现自己的决断力。切莫指责、诋毁员工。如果解雇某员工饱受争议的话，你不需要细数其不堪之处，这会挫伤整个组织。因为但危及个人福利和利益，就没人愿信你这一套了。但你理应保证以下信息的通畅：期望值为何、实际绩效如何、对各个部门的要求、以及你是如何公正处理解雇这类问题的。你得让人们在整个流程中感受到公正感。
Clip 11. 管理者如何成长为优秀的领导者
在《情商》这本书中，作者 Daniel Goleman 曾提及一个成功领导的四要素。
首先，自知之明。如果不能清楚得认识自己，你会成为偏好和偏见的奴隶；你就无法做出正确的决断，赢利组织的尊重，继而失去作为领导者应有的公平和公正性。因此，领导者要先认清自己。
第二，自律。一旦发现了自己的偏见，你就有责任和义务为作出调整。作为领导，你得有足够的智能预期到潜在的问题并及时作出反应。
第三，同理心。如果你足够了解自己，并且懂得如何中和自己的缺点，那么，你还要对他人抱有同理心。当有人走进你的办公室，向你抱怨小问题的时候，你有责任去耐心倾听。
第四，强大的社交能力。你可以雷厉风行，也可以沉静大方，但一定要善于沟通，清晰达意，从而激砺并收拢下属。
当天气好的时候，你要把钱存起来，否则碰上坏天气是要破产的。积累信任跟存钱是一个道理。员工需要信任你，得对你公正行事保有信心。他们不一定同意你的每一个决定，但如果你不幸做出了错误的决定，他们依然会理解你，明白你不是为了一己之私，而是全心全意为团队着想。
Clip 12. 顾问、教练和导师
管理者可向三类人寻求帮助：顾问、教练和导师。
顾问向你输入知识。他们有着你不曾拥有的经历，但能提供你所需要的信息。教练指导你如何处理问题。不是提供信息，而是提供解决方法。你可以同时拥有多位顾问，但教练只能是一个。他帮助你迎接挑战，调节优势和劣势，为成功打基础。
导师则是一个特殊群体。他们不会向你传递信息，也不提供解决问题的办法，但会帮你搞清楚要“做什么”。导师之所以稀少，是因为他们会为你的成功无偿投资。教练会告诉你如何把事做好；而导师却会告诉你如何看到工作之外的领域。好的导师是无价之宝。
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