一家优秀的企业，该如何规划自己的管理结构？
我曾用兔子、骆驼和大象来比拟各种规模的企业，在企业规模是小兔子的时候，为高效快速灵活，往往是一专多能身兼数职，淡化了层级和边界。但对于超大规模的企业，层级之间的分工协作就非常重要；如果各层之间边界模糊，职责不明，就可能让企业陷入大麻烦。
很多企业管理的书中都说，企业的组织结构由决策层、管理层和执行层构成；但笔者认为，对于超大规模的国企来说，在决策层上面还应该有个政策层，。
政策层不是去搞政治投机，而是在错综复杂眼花缭乱的格局中，为企业获取良性的生存氛围和发展空间。这里面有大量的沟通、协调、解释工作，做起来很难，也不容易出成绩；但是如果做不好导致企业置身于漩涡中，那将是巨大的灾难。考虑到这一层级的责任及其需要的条件，一般都是公司的最高领导，以及法律、公关部门来担当。
决策层是负责确定组织的目标和纲领，进行宏观控制的，进行决策时要有决断的魄力和能力。所谓魄力，是指决策者在适当的时候表明自己的观点和立场，并且敢于承担责任，很多时候，在正确的时间做决策比做正确的决策更重要，当断不断，必有后患。所谓能力，是指决策者发表意见或进行决策时，要有清晰的思路辨别能力和严谨的逻辑推理能力，更要对决策点涉及的信息和背景有准确地掌握。在实际工作中，很多问题都需要决策，很多人都有决策的权力和机会，大企业需要为此建立合理的授权机制和责权利平衡的治理结构，如果参与决策的人都能既做到“到位不越位”，又敢于担当面对，企业一定是在高效运转的状态。
管理层是指负有管理责任的人员或组织，负责将各种资源尽可能高效地组织在一起，把决策层制定的方针、政策贯彻下去；同时还有对日常工作进行组织、管理和协调的职责，推动企业健康有序地运转。负责任的管理层需要多关注企业发展的短板，领导重视的要做，领导不重视的更要好好做。曾经写过一篇文章，将大企业比喻为骆驼，矩阵式的管理体系下，调整好各部门的关系和流程才能出发；而管理层就是制定规则，及时发现问题并解决的人，通常情况下，管理层象朝廷里的文官，要有更强的责任心和工作的主动性，不必扬鞭自奋蹄，做好企业里淡定的主心骨，防微杜渐，支撑企业基业长青。
执行层的职责是把组织目标转化为具体行动，并负责行动的实施，这不是简单的重复性劳动，而是要通过分析和任务分解，形成阶段性的目标，再逐个落实。所以执行层更象是目标导向的武将，攻城拔寨就要做到知己知彼，既要明确战斗目标，又要对手下的人员辎重装备一清二楚；既要有详细的作战计划和部署，又要有阶段性的作战任务和各种手段。企业就是这样通过一个一个既定目标的实现，不断地积累壮大，在激烈而残酷的竞争中存活下去，发展起来。
不同层级之间存在交叉，有些是正常的、合理的，比如管理层开展工作时也需要决策，也必须执行到位。但是各层应该首先完成自己的主要工作定位和职责，如果各层之间经常有不合理的交叉，就有可能出现问题，产生负面影响。比如：
乱象之一：领导过多从事具体工作，精力有限；而那些只能由领导才能完成的政治、决策工作不到位，降低企业决策效率，甚至导致环境恶化。
乱象之二：上级对基层情况了解不透、不细，导致决策偏离事实，管理制度可操作性不强，执行时知彼不足高估自己，下级又摄于上级的权威性而不敢直言，降低企业效率，甚至出现严重误判和损失。
乱象之三：文官插手武将的事儿，瞻前顾后，考虑周全才敢用兵，贻误战机；武将去管文官的活儿，过于关注亮点和局部而忽略了对整体的把握，最终为最短板所累而满盘皆输。
管理是文，执行是武，一张一弛文武之道，将相团结一致才能实现1+1>2。决策层是帅，政策层是君，君臣一心其利断金。“思想越位，行动到位”，这是不同层级都需要遵守的准则。
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