首先，在一个完美的世界里面，每个同仁都非常理性、非常知道轻重、拥有高度的财务知识，且完全以公司未来为人生目标时，创业 CEO 可以对公司全体完全透明，因为他知道所有人都会像他一样，根据公司的体质调整努力的方向与节奏，并且不会因为财务压力而心烦气躁，影响工作的生产力。
但毕竟我们不在一个理想世界，现实生活中多数人并不是非常理性，也往往没有必要的财务知识，更很难要求他们与你的公司共存亡。因此为了让船能够继续用最快的时速前进，并且能在必要的时候灵活的转弯，关于公司财务信息的透明化，实务上必须要有一些权衡。以下是一些值得思考的点：
激励机制
当然必须要有一些机制激励同仁努力，但是不是一定要用营业额、利润等财务数字就值得深入思考。财务往往是落后指标，且太过讲求金钱会塑造短视的企业文化，这些都是用财务去激励的缺陷。最厉害的企业应该把财务成长拆分成函数，例如：用户取得成本 (CPA)、活跃用户数、付费比、平均每户贡献额 (ARPU)、留存率等等，并且把每个指标交给一些人负责，则当大家的数字都在成长时，整体企业的营运绩效也就会成长。(当然这里也要小心单一指标短期优化造成公司长期损失的风险)
工作安全
虽然「稳定的工作」是一种迷思，但多数人还是在意的。太过在公司内部分享 Runway (跑道)、Leeway (余地)、Burn Rate*，弄得人心惶惶反而不利于公司在时间内更上一层楼。无论如何，新创公司都必须要做出好产品、抓住好客人，才能够存活并且长大。只要大家已经用最高的时速推进，剩下的现金压力应该由 CEO 与核心团队扛下就好。(*另外，我建议少用 Burn Rate 这个字)
当公司开始分发技术股、Option 等股权工具，用来增加同仁的拥有感与向心力时，也必须平衡信息的揭露。太过强调持股比例，可能会导致同仁与核心团队、股东间的比较心理。过分沟通每一轮的估值，则会让大家被虚无飘渺的纸上富贵所诱惑，反而远离了现实。实务经验是减少用比例，尽量用「股数」来沟通，并且把股权发放的时间拉长。毕竟公司如果没有被并购、上市，这些股票并没有任何实际的价值。设计好的结构，并且用正确、长期的价值观沟通这个结构，才是让全体一起朝着共同目标努力的方法。
结论
在这样的新时代，我赞成一家企业大体上可以比过去透明许多，也应该比过去透明许多。但透明的目的毕竟不是透明，透明的目的应该是让企业更有效率的运作，并且积累更强的长期竞争力。因此在财务、股权等敏感且容易弄巧成拙的范围内，CEO 还是需要用心选择好的透明度，才能让企业与员工间有一致的长期目标。
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