英文原文：42 Rules to Lead by from the Man Who Defined Google’s Product Strategy
大约在四年前，Jonathan Rosenberg 向 Google 全公司发了一封邮件，极力宣扬更加开放的系统、产品及服务。作为产品高级副总裁的他，坚信“更开放，意味着更好的 Google 和更好的世界”。但并非所有人都认同他的说法。事实上，Google 内部还起了激烈的争论，到高潮时，Google 官方博客还出了“The Meaning of Open”这么一篇文章，署名 Rosenberg。当时，他正在围绕 Chrome 和 Android 建立团队。事实证明，他是颇有预见性的。今天，Chrome 和 Android 成了 Google 最具战略意义的两大收获。
当然，曲折、弯路、甚至是失败也是有的。Rosenberg 在其母校克莱蒙特·麦肯纳学院向毕业生分享了他来之不易的经验和教训，整理如下：
沟通
#1 别担心沟通过度
“每当你认为自己沟通过度时，你可能才刚刚开始”，Rosenberg 强调全体员工大会、日常邮件、办公时间和场外工作团队的重要性。哪怕与你共同的都是些聪明过人的能人，你也得假设他们脑子里都有 100 件其他的事情要忙。“根本就没有过度沟通这回事儿。”
#2 分享所有，一件不留
“在 Google，我们的默认模式是分享一切信息”，他说，“从信息的角度，我们赋予每个人平等的权利。在互联网时代，力量源于分享信息，而不是囤积它们。员工们希望被信任，而讨厌被惊讶到。”一个完全透明的政策可以满足他们的需求。
#3 字字如金
一个领导人的话应该是考虑周全而且精准的——你的一切言语都会被演绎。“干脆、直接、聪明地选择每一个词语”，Rosenberg 这样，他还引用了作家 Elmore Leonard 的话，“沟通不是来自一封封长长的邮件，也不是我们脑子里冒出的每一个念头。”当 Leonard 被问起如何成为这么成功的作家，他说：“因为我省略了人们忽略的内容。”
#4 把故事讲好
好的领导都是好的老师。好的老师会讲好故事。“我们从叙事中学习，想要当个好领导，你就把故事讲好、教好。这两者无法分割。”
#5 别说了，立刻马上
如果你永远都在忙着说话，那你就永远学不到东西。“倾听让你变得更谦卑，更有直觉，更聪明。”Rosenberg 说：“说话做不到以上任何一点，它只能让你沉迷在自己的腔调里无法自拔。太多人花了太多时间讲他们如何看待事物，而这时他们本可以去听听真正行家的观点。如果你必须开口说话，那么就问问题。人们能从你的问题里（而不是你的答案）学到更多，它可以引起他人思考，并和你共同探讨答案。“
#6 但，如果你知道答案.......
有时候，你需要倾听；而有时候，你需要直言不讳。如果在一团疑问中，你早已知道答案，那么就大声说出来！其他言语都会浪费别人的时间。“说出答案，不要问多余的问题”，Rosenberg 说。但有一点：用数据说话。用“我认为”赢不下来争论；你要说的是“让我证明给你看”。
文化
#7 别死认层级顺序
你不应该通过看一个公司的产品来获得企业的组织结构图。当你看到 iPod 时，你看不到苹果的组织结构；当你看到 Kindle 的时候，也读不懂 Amazon 的内部构造。谈起这一点，Rosenberg 分享了 Eric Schmidt 的一个故事。当时 Schmidt 还在 Sun Microsystems 工作，他从一个盒子里取出来服务器，一打开就看到 8 个带着“Read me first.”标签的文件。很显然，项目组里 8 个不同的人都认为他们的观点最重要。然而处在最底层可怜的产品经理只能把它们都放进来，“对终端用户而言，这可不是什么明智的决定。”一个优秀的领导会懂得甄选最优意见。
#8 避免唯 HPPO 是从
HPPO 意思是“大人的意见”（the highest-paid person's opinion.）。当有疑问或者遇到难题时，不要简单地接受大 Boss 的意见。头衔并不能说明问题。如果某人的经验之谈有价值，他就需要拿出有说服力的论据来。“凭借有说服力的论点，不论职位高低，每个人都有同等的话语权。”Barksdale 是 Rosenberg 最喜欢的 HPPO。作为 Netscape 的创始人，Barksdale 曾说过：“如果有数据，那我们一起参考数据。如果我们只有观点，那就听我的好了。”
#9 全方位粉碎官僚主义
“这个组织里最重要的属性就是如何廓清障碍，这也是为什么 Google 没有总经理。总经理老是把自己的商业利益看得比公司利益还重要。这万万不可！“
#10 拥挤，创新
拥挤喧闹的工作环境会引燃更多的创意火花。办公室应该充满能量和互动，而不是条块分割和等级分化。
#11 战略和策略并举
许多人不懂得战略和策略的区别，或者他们认为自己只需要其中一样，其实不然。一个成功的战略背后有许多个支撑它的成功策略。“有的人长于战略，有的人则长于策略，”Rosenberg 说，“所以我们需要团队协作。”
#12 team 还是小的好
在 Google，我们明白小的团队就如小的家庭。在软件开发中，最糟糕的是项目组里人太多。把权利下放给小团队，他们通常能干出大事儿。Rosenberg 引用著名人类学家 Margaret Mead 的一句话：一个虑事周全，全力以赴的小团体是不可小觑的，他们也许能改变世界。
#13 常露面
常常露个脸，适用于每个人，更适用于领导者。“家庭办公是容易扩散的恶性肿瘤。”所以，放弃它吧。
#14 坚持原创
绝对不要抄袭你的竞争对手，他们的产品都糟透了，你应该做的更好点。
#15 别把希望当计划
#16 信任，但要核实
信任，但要核实。这是一则俄罗斯谚语， Rosenberg 用它来提醒自己要不断挖掘事实。大的机构或者团队经常回忽略小的细节，但一个合格的领导不会。“领导最重要的工作就是评价和沟通。但这两者只有在有数据和真相做支撑时才奏效。”
#17 价值大于成本
“道理很简单：在 80% 的收益上花 80% 的时间。”更多的收益通常解决更多的问题。“说起来轻松，做起来很难。因为如果你不加控制，剩余 20% 的收益不知道会占用多少时间。”
#18 小心红眼人
“哪里有成功，哪里就有嫉妒。但你如果你用好谦卑这个武器，红眼人就不会对你的成就如此担惊受怕了。”
#19 重组要果断
如果要行重组之事，请速战速决，24 小时解决一切问题。“这是我从 Ben Franklin 那里学来的智慧——“如果三个人中的两个已经死了，保守秘密就不难了。”
Team Building 团队建设
#20 用心面试
你不得不学学如何面试——就像你学习其他技能一样。“招聘是一个企业的灵魂。人们认为精致的午餐、信息、 espresso 饮料和其他福利是吸引人来 Google 的原因。但人们来 Google 最主要的目的是跟牛逼的人一起工作。”这是一种优秀品质的复合效应。好的员工不仅仅会组建一个好的企业，而且能吸引更多优秀的人才。
#21 团队招聘
允许人力资源经理在最后时刻拍板再寻常不过。“在 Google，我们从不这样。招聘委员会负责面试新人；同样的，晋升则需要得到平级同事们的认可。”
#22 热情是与生俱来的
“发明 Google Sky 的是软件工程师，而不是航天员，”Rosenberg 说，“他们不因为自己是优秀的工程师才去做这个赞到爆的产品，他们这么做仅仅是因为他们爱航天。如果你有发自内心的热情的话，每个人都能感觉到，这是一种看得见、摸得着的能量，能让整个人发光发热。所以在招聘时，善于发现应聘者的热情，即使是别的方面的热情。一个人如果对什么都提不起兴趣，如何指望他能对工作保有热情？
#23 别请专才
“尤其是在科技界，” Rosenberg 说，“不要成长为一个专才，因为工作会变，当下科技的脚步变化太快，专才会无所适从。”正如爱因斯坦所说：变化是唯一不变的存在。
#24 放慢脚步
不能因为急着招人，而降低了招聘的门槛。
#25 多元化是无价宝
不同背景的人，对于世界有着不同的看法。这是无价之宝，这样的见解是教不会的。
#26 精挑细选
不要把标准降低 10% 去招聘不合适的人，解雇他们比聘用他们难得多。
#27 生活本就不公平
“美国职业棒球联盟球员人均年收入 300 万美元，我想去打棒球，可惜我不够格。我愿花 300 万美元穿着巨人队的球衣才能穿过场地，而就连这也是痴心妄想，因为生活本来就不公平。这和管理团队一样，你不能在别人出岔子的时候还表扬他们‘干得漂亮’”他警告不能像体育教练那样管理团队——每个人都能得一个无关紧要的鼓励奖。现实生活是优胜劣汰的，如果你想要看到人们的最佳表现，赏罚分明吧。
#28 仔细鉴别，挑出不靠谱的人
挑出不靠谱的人，然后把他们请出去。Rosenberg 有个很著名的坏鸡蛋理论：“你去参加一个聚会，餐盘里还剩下 6 块寿司，你朋友抢先一步，拿走 5 块。他不是什么好人。你看到一个人在餐厅打翻了东西，但只是敷衍得擦了擦。他也不是什么好人。远离这些人。”
决策
#29 带着正确的目标上路
学会确立对的目标，目标引导行为，也引发矛盾。确保你的目标正确，如果它们引发了冲突，及时做出改变。
#30 不说话并不代表没有异议
团队不是锁在小屋里的陪审团，直到达成一致判决才能出来。没有任何理由花上无尽的时间说服每个人，有时候你不得不提前做好决定。事实上，没有反对的一致同意是危险的。“如果每个人想的都一样，那么一定有人没有思考。” 团队的活力是决策的关键。“团队的智商总和高于个人。”
#31 为消费者着想
如果你不知道该做什么，站在消费者的立场想一想。
创新
#32 创新无从管理
许多公司都将创意过程管理到事无巨细，这是行不通的。“创新可以被分配，被测量、被监督，甚至被鼓励，但不能被命令。”
#33 为了胜利，做好失败的准备
“领导的职责不在于避免冒险，而是要培养人从失败中恢复的能力，” Rosenberg 说，“有良性失败，也有恶性失败。良性失败来得快，而且会带来很多经验教训；而恶性失败却是慢性的，百害无一利。领导者不忌失败，却要避免恶性失败。”即便危机也可能孕育着机会，当每个人突然都不再想当然时，也就是变革真正到来之时。
#34 关掉 kill 键
有时候，领导抹杀一个创意，因为他认为自己会有更好的想法。但创新往往处于牛市。在达尔文的进化论里提到如何剔除坏的主意。你要先鼓励人们各抒己见，让好的坏的主意在观点的观公开市场中一决胜负。Thomas Edison 说，要有一个好的创意，先要有好多个创意。
#35 营造一个说 yes 的文化
你想要建立一个充满正能量和积极思考的地方。“组织里有阻碍变革发生的抗体。所以许多大公司无法创新。如果你是一个创新者，你就变成了病毒，所有的抗体都想杀死你。”在这种情况下，好的领导要通过说 yes 来保护企业远离麻木不仁。“消极的人不会改变世界，所以积极起来。”
#36 好的评价源于经历
“我会让搞砸的人写份事后检讨在整个团队里发表。你会认为这是一个丢脸的经历，我们将这些都存进文件夹里。你如果给我一个从不犯错的团队，这说明它从来没创新过。”错误不应该被粉饰更不应被隐藏，他们让你变得更聪明。比起成功，你会从失败中学到更多。
谦卑
#37 学无止境
你永远没有走出校门，你的教育也从未结束。一部分谦卑来源于你不知道到底你还有多少东西不知道。“不停的学习能让你记住学习的艰难。由此可得：乐为人师，这样你可以学到更多。”学编程、做网站、学一门新的语言，永远都不晚。
#38 成长吧
“谦卑与年龄成正相关，傲慢则恰恰相反。为什么？因为越成长，你越会发现做成一件事艰难。”
#39 放权
通过委任、授权、观察，你不断增加个人筹码。作为一个聪明的领导，你身边将围绕着优秀的人。你的员工需要知道他们在什么地方比你优秀，这会增强他们的信心。
#40 信守承诺
一个好的领导要全心全意投入到团队的目标和愿景中。如果事实并非如此，人们都可以察觉到。“聪明的人能嗅出虚伪的成份，所以出言要谨慎，将时间花在你所说的重要的事情上。企业文化都是自上而下形成的，而一旦定型，就很难改变。”
#41 观察他们离开时的样子
科技界是个很小的圈子。每个人的联系都日益紧密，你可能会频繁碰到老同事。观察他们离开时的样子，你可以从他们转身离开的姿态，更加清晰的认识他们。
#42 知道你并不是例外
你会为自己打工么？如果不会，凭什么让别人这么做？从这个层面出发，Rosenberg 每年都会写一个自我检讨。这是学习沟通，坦白，遵守的唯一方式。人无完人，包括你自己在内。
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