在收购公司的时候，有三个维度是需要考虑的，它们分别是：资源（resources）、方法（processes）和定位（priorities）。按照 Asymco 的观点，这三个类别中，资源是最容易计算的，不管是客户、销售额、利润品牌、员工等等，这些都可以被测量。
而大部分也对被收购公司的资源最为关注，然而，如果说资源是脆弱的，而且容易消失的，那么如何衡量一家公司的价值？这时候，方法和优先，则占公司价值的重要部分。然而，再深入讨论下去，一家公司的价值，也许会更多的体现在“创新能力”上。市场永远不等人。
Asymco 此前在《创新者的诅咒》所讨论的，当创新者沿用过去的方式创新，信赖自己的创新引擎的时候，市场所给出的反应通常是冷漠的。而创新者的创新过程，很难反映在股价上面，同样买家也很难看到。“重复性的创新让创新者刻不容缓。”
在微软和诺基亚这场收购中，制造硬件的方法能占多大的价值呢？对于微软来说，也许有着极大的价值，如果他们自己来制作手机硬件，那运气就不一定那么好了。但对于市场而言，诺基亚制造硬件的方法就没有太大的价值，因为别人也在制造硬件。
如果说，资源回答了公司是“什么”的问题，方法回答了公司是“如何”的问题，那么定位则回答公司“为什么”的问题。假如我们把定位视为“规格”那么资源可视为“数据”，方法可视为“算法”，它们回答了公司存续的原因。如果规格错了，那么不管算法多高效，数据多海量，公司也没办法继续下去，因为它们在制造错误的产品。
如果因为“定位”而收购公司，那么结果则会比较特别。因为一家公司的定位一定是唯一的，否则的话公司内部就会内讧，导致公司机能紊乱。换言之，如果因为一个公司的定位收购另一家公司，那么这两家公司的定位就会相互冲突。如果要避免相互冲突，那么除非买家本身需要转型。
换言之，在这种类型的收购当中，看上去买家像是被收购的一方，而卖家反而是收购的一方——因为被收购回来的公司，会影响原来公的定位，成为公司的新标准。就好像当年苹果收购 NeXT 以及迪士尼收购 Pixar 一样。
对于微软来说，它到底买的是什么呢？
是资源吗？因为诺基亚设备与制造部门都几乎完全投向诺基亚。不过，从 Google 收购摩托罗拉移动来看，未必所有人都会留下。是方法吗？也是对的。微软要拼命发展设备。他们也许看到了产品，但做好硬件生意将非常难。是定位吗？如果是购买诺基亚的定位，那么相当于把它的商业模式、信任系统都收购过来。但一些案例显示，收购方往往会对新定位敏感。
不过，对于微软来说，这个问题不大，因为它的定位已经变为“设备与服务”公司。而且未来要在软硬结合、服务方面获取利润。——还不能说诺基亚收购微软，但在微软转变商业模式的情况下，诺基亚所带来的是一家新公司的组成部分。
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