随着企业规模不断的发展，员工数量将不可避免的增加。企业也将面临越来越多的员工主动与被动离职。但是在员工离职中，不管是员工主动还是被动，其实企业都面临着巨大的风险，这些风险有显性的，有隐形的，但是不管怎样企业都不要认为在企业发展过程中员工离职是不可避免的、是很自然的，甚至有些企业由于种种原因已经开始习惯于员工走马灯似的更换，这样对于企业的危害是巨大的。
一、现在企业对于员工的态度
现在大多数企业的企业文化、企业愿景或者核心价值观中都能看到“以人为本”这样的字眼，可话是这样说了，是否能做到以人为本可真不好说。我们来看看现在绝大多数企业已经普遍参考外企将过去的“人事部”、“行政部”、“劳资部”等已经变更成更加现代化的“人力资源部”了，其实名称的变化就很有趣，企业管理层已经将员工作为企业的一种物资、一种资产来看待了，就很容易产生这样的结果：企业认为“优良”的“资产”自然要高薪养着，高工资、高福利待遇，股票期权一起上，企业认为“一般”的“资产”，那就给你一般的工资和待遇，企业认为“不良”的“资产”要马上处理掉。企业对员工的看法和态度决定了员工在企业中所能发挥的作用和潜力。因此作为企业管理者哪一天不把员工单纯的看成是给企业创造效益和价值的资产那一天，企业才真正的成为在企业所有者和员工之间一座桥梁，企业领导者才能顺畅的与员工沟通。现在还有很多人在叫嚣什么“企业员工离职率不是越低越好”个人感觉纯盘在胡说八道。
二、员工离职给企业带来的危害
现在很多企业在员工入职的时候都会与员工签署相关的劳动合同以及附加的保密协议和本行业相关的特殊约定的条款，这些在一定程度上限制了员工离职对于企业造成的风险的大小，但是这些不能从根本上防止员工给企业带来的危险。
一般员工离职分为主动离职和被动离职。主动离职多发生在员工有了更好的发展机会、另谋高就的时候，这个时候一般员工与企业和气分手的多，而且这样的员工一般是企业中属于比较“优良”的“资产”，很多都属于公司核心员工。这样的员工平时就承担过或者正在承担着一些重要的任务和项目，因此这样的员工离职无疑对企业的打击是非常大的。一般情况下企业都会尽力挽留，这时候的挽留对企业来说多少有些无奈，总有一种被迫的感觉。而这样的员工离职一般都已经做过深思熟虑的考量，因此也都会比较坚毅、比较坚决，对于企业的挽留也一般不会为之所动，因此很多企业对于这样的员工的离职的挽留成功率是很低的，那些能够留下来的应该说本身就不是很想离开企业，或者对自己的上司有看法，或者对待遇有看法又不便提出等；根据我的经验，成天嚷嚷着要离职的人反倒是不会走的，不过这样的人危害倒是挺大，会有很多他身边的员工被他鼓动的人心惶惶。当然也有一些因为员工身体、家人意外等特殊情况而出现的员工主动离职情况，这种情况下一般给企业造成的风险是比较小的。还有一些比如企业突然迁址，搬到离员工家非常非常远的地方等等特殊情况，不过这种情况发生的比例也比较小，产生的危害也比较小。
新劳动合同法其实对于这种“跳槽”和“炒老板鱿鱼”要比以往更加的“鼓励”，员工的自由度更大，在企业这个分子中，员工成为了更加活跃的电子，因此企业要更加精心的维护自己员工的利益，尽量避免员工使用相关条款为自己的“跳槽”开脱。
员工离职给企业带来风险最大的是发生在员工的被动离职，就是我们常说的“辞退”、“开除”等情况。这种情况下，员工与企业之间总有一些剪不断、理还乱的事情，企业在这个时候要非常的耐心、细心、小心，来精心的呵护即将要离职的员工，因为这个时候员工的心情是非常敏感而沉重的，有非常多的焦虑和沮丧，同时他在观察公司的一举一动，如果这个时候公司不能很好的处理好辞退员工的心理和情绪问题，必将产生非常严重的后果。而就我IT从业10多年的情况看，听说多起员工离职因为离职补偿与企业发生诉讼纠纷的，100%是以员工获胜结束，因此企业要慎重对待与员工的诉讼纠纷。
员工离职会给企业带来（包括但不限于）以下风险：
1、降低企业信誉：
离职员工都或多或少的对企业的情况有所了解，当然包括官方的和私下的，有正面的也有负面的，很多带着情绪的离职员工离开企业以后很难会说原来的企业好话，因此最大的危害会给企业的名誉、声誉造成一定的影响；
2、工作交接：
虽然现在企业员工离职都有比较完善的离职审批和工作交接，但是再完善的工作交接、在严密的离职审批也很难将离职员工的所有与企业相关的信息、资产都移交回公司。即使有人接手离职员工手中的项目、客户，所带来的损失也是非常大的，这种损失是间接的，漫长的，影响是深远的，也是离职员工给企业造成的最大伤害；
3、核心资产流失：
本身员工就是企业最核心的资产，员工离职就是公司最核心资产的流失！还有一些员工带走正在做的一些项目、一些资产、一些客户，当然从职业道德来讲这样的人会受到各方面的谴责，但是带走企业源代码并自立门户引起诉讼纠纷的也时有耳闻。
三、销售离职对企业的危害最大
一般情况，被动离职多发生于营销部门。因为各个企业对于员工的考量只有在营销部门是最容易“数字化”的，这也是现在我们这个时代的一个悲哀：最无法“数字化”的一种工作却用最简单的“数字”来一锤定音，用最单纯的“指标”来对营销人员盖棺定论。
营销人员的工作主要是给企业带来直接的收益，包括订单、收入和回款等，并且营销人员是全公司中展现在客户面前最多的、最能代表公司形象的一个人。当然售前、咨询顾问的精彩讲解和交流、售后工程师的耐心、细致的工作都会让客户留下深刻印象，但是与客户沟通最多、在客户和企业之间最重要的桥梁是营销人员。
因此销售人员的离职给企业造成的影响是巨大而深远的。
销售人员离职后影响的是企业最前端。销售是整个商业市场上最前线的兵，因此销售离职你会直接的减员一个兵；同时离职的销售绝大多数会再在行业内再就业，或者自立门户，或者加盟另外的企业，但是无论何种情况基本都是你的竞争对手那里多了一个兵，这一多、一少往往会产生此消彼长的效果，而这一多、一少往往会对微妙的竞争格局产生非常大的影响！
我正在写这篇文字的时候刚刚听说女儿所参加培训的一个外语学校的一个语法老师离职了，另立了一个门户，也开了一个类似的外语培训班，这个老师在最后一堂课给学生发名片，给其他家长打电话让学生上他新开的班上课，搞的这个学校的老师、家长都很烦躁和困惑。
四、离职原因分析
应该说，只要有足够的时间和资源，任何一个正常的、立志于销售体系的人都会产生业绩。关键是一个企业会给一个销售多少时间、多少资源以及多少任务。个人感觉随着时代的不断发展，企业留给一个销售的考察期越短，对销售人员的忍耐程度越低，给销售人员的任务越重，因此销售人员面临的压力也越大。以前绝大多数企业是按照年度考核销售人员，每年年底核算，做的不好的可能会面临被调整、辞退的风险；后来很多企业觉得一年考察太长了，等到发现业绩不行已经晚了，耽误了时间，浪费了市场机会，因此考核期从一年缩短到半年，每半年考核、总结一次，不满足业绩指标的要面临调整的风险；再后来很多企业按照季度来考核与要求，每Q末来总结，业绩不好的要面临调整。前一段我居然听说国内某IT企业是按照月来考核和要求销售人员的，的确够狠，听说每个月末如果不能完成任务就面临被干掉的风险，因此销售人员成天泡在代理商那里，成天研究如何能“捏”出单子应付差事。
越来越严格的要求和考核指标体系是造企业人员流动的一个主要原因，但是对于员工离职也有不同的声音。看到一个文档，说国际罗勃.海扶公司做过一个关于员工离职原因的调查，结果非常有意思：员工离职，34%是因为成绩未被认同或赞扬，29%因为低薪，13%是因为职权混淆，8%因为人事冲突。可以看出是否被信任是员工离职与否的重要指标。不过根据我的判断，这个分析应该是主要针对主动离职的员工，那些被辞退的员工应该不在统计范围之内吧。
五、解决之道
对于一个企业，企业所有者就是“君”，员工就是“臣”，那么一个企业所有者和员工之间，“君臣”之间应该是什么样的关系呢？中国古代圣哲曾经有过很好的阐述，我们不妨借鉴一二。在《孟子·离娄下》中说：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇”。说的多明白。一个企业所有者、企业管理者，要把员工当成手足，这样员工才能把企业所有者看成弟兄，才能把企业看成自己的企业，把企业所有者的目标看成自己的奋斗目标，所有问题迎刃而解！
个人感觉这个问题还要从我们古老东方的文化传承来看，这样就很容易解决。
东方文化比较讲究“人之初，性本善”，传统中国认为人从初始以来就是本性善良的，我们就要信任他们，相信他们，赋予他们足够的权利，相信他们能真正的完成企业所赋予的职责。而西方文化讲究的是“人之初，性本恶”，因此制订了非常详细、非常细致、非常复杂的法律、规范的体系，来规范那些从出生就带着“原罪”的人，让你们天生的爱偷懒、爱占便宜、爱做恶的天性处处受到约束和规范。产生、发展于东方这块沃土的企业为什么不好好的汲取这里的能量呢？
对于解决员工离职给企业带来的风险，个人认为有以下几个方面工作要非常注意。
1、谨慎招聘
企业对于新员工的招聘要严格把关，要慎重对待你所招聘的每一个职位、每一位应聘的员工。为了选择适合本企业需要的人才，可以按照实际需要灵活制订招聘的方式和方法。个人认为一个企业照片有一点最重要：那就是一个人的人品，品行，这是一个人的本质，是一个树木的根基。如果没有好的根基，有再好的土壤环境这棵树也不能在这里茂盛的生长。因此看一个人最主要看是人品，而不仅仅看简历中相关行业的从业经验和以往的业绩（当然这些也要看）。
2、真正信任员工
有了信任才有了工作的基础。其实没有一个员工愿意成天跳来跳去，他自己也烦，简历也不好看（一般我们招聘的时候都是先看简历，如果简历上工作经历太多我们一般是要慎重考虑的），因此我们要信任他，相信他来就是愿意与企业同甘共苦，他在这就是愿意付出青春和心血的。
有了这样信任的基础，我相信我们很多工作方法、态度，很多规章制度会更人性化，很多管理者更能摆正自己的位置，做好服务者和公仆。
3、要把精力放在如何留住人而不是光研究如何挖人
现在很多企业在通过现场招聘会、网上招聘、猎头招聘等等在挖人，但是与其把时间、精力和金钱浪费在无谓的招聘上，不如对企业现有的员工更加精心爱护一些，更加宽容一些，更加投入一些，相信让老员工发挥能力永远要比对新员工培训产生的效益要大的多。
不过我身边就有这样的企业，是一个很有名的软件企业，曾经有一段时间企业员工走马灯一样的换来换去，发生过这样的真实的事情。这个企业中有一些是我的朋友。曾经有一次见到这个企业中的一个朋友，我们谈到最近企业好像人员变动非常频繁，朋友非常认真的和我说：现在在我们这儿，能呆上三个月的就是“老员工”了，这个企业人员变动的频率可想而知。
4、真正的给员工培训和发展的机会
留住老员工，让老员工能够发挥潜力，达到企业要求的高度，就少不了对员工的培训。我们所有企业都有HR部门，一般来讲员工的培训都由HR部门负责。但是由于权限、预算等限制，往往一个企业对员工的培训根本没有落到实处，导致很多企业（尤其是大企业）新员工到企业之后往往是凭借你自己的能量能够做到什么就做什么，对员工的培训少之又少几乎没有。
没有踏实的、耗时费钱的培训，就不会有员工的提高，这种提高不光是业务能力的提高，更主要是员工满意度的提高。我有很多朋友在HP，记得多年前朋友和我谈到HP的时候充满自豪：“我们公司总在不断的给我们培训，有专门的人针对每个人制订专门的年度、季度培训计划，而且必须要落实；并且这些培训从技术的到市场的，从本地到异地，从国内到国外都安排的妥妥贴贴，根本不用我们操心，每年我们每个人的培训必须达到XX钱，这是企业的规定！”
应该说IT业界的朋友很多都对这样的企业充满好奇与渴望，希望有一天能够感受一下戴维·帕卡德（David Packard）所说的惠普之道（The HP Way）。那个时候的HP如日中天，相信也是认真而严格的遵循了惠普之道的缘故。而惠普之道中，最重要的一条就是“对于人的信任”。那时的惠普对于员工的发展非常的关心，投入了大量的心血在员工的培养和发展上，这样的结果就是让企业能够招聘到最优秀的人才，并且能够让这些优秀的人才从优秀到卓越，不断进步，而且能够留住这些人才，这些都是我们应当好好学习的。而且听朋友说，HP公司有个习惯，对于所有的离职的员工，公司一定层次的领导都会亲自安排一次宴会欢送，按照HP说法是，这个员工如果离开HP之后依然能够对HP保持良好的印象，那么HP就是多了一个朋友，而减少了一个敌人！
关于员工离职，相信永远会有说不完的观点和话题，不过不管怎样，企业所有者和管理者都要牢记：一个离职员工在用户面前的一句话可能就会毁掉一个企业花几年时间在用户面前建立起来的形象！让员工过的舒服一些企业可能会增加一些成本，可是这会极大的增加员工满意度，他们会发挥出自己的全部聪明才智和全部心血、潜力，给企业带来的将会是成本的效益和声誉。
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