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周鸿祎已确定将作为学员参加 8 月 15-17 日的黑马—华为训练营。
这是继上次 360 特供机与华为合作未果后，周鸿祎再一次和华为的亲密接触。据了解，周鸿祎将以一个普通创业者学员的身份学习华为的管理经验，或并不会涉及到业务层面的合作。
360 试图收购搜狗未果，新闻已经传了几轮，只见打雷刮风不见下雨。而另一边，作为其主要竞争对手的百度，花 19 亿巨资收购 91 无线，在移动端初步完成了布局，牢牢占据了移动入口的一席之地。周鸿祎在这个时候，参加一个培训，意欲何为，他想从华为身上学到什么？
华为创立 25 年来，从 6 个人到 15 万员工，从 2 万元起家到销售额 2202 亿元，从众多西方巨头的围剿中杀出一条血路。从这一点看，360 与 BAT 的关系，有着和华为当年相似的处境——面临着巨头们的竞争压力，需要虎口夺食。华为的经验应该能给周鸿祎不少启示。
1、借竞争对手成就自己。2003 年，美国的思科公司起诉华为，结果给华为做了一个大广告，从此华为真正开始在国际市场上立足，并逐渐进入第一阵营。
2、妥协与灰度，不一味追求所谓赢家的地位。任正非进入国际市场后，除了坚持作风上的狼性文化，也开始寻求与竞争对手的商业生态平衡，任正非说，我们要韬光养晦，向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益。
3、向业务一线授权。2009 年，任正非在华为销服体系颁奖大会上讲话称，应该让听得见炮声的人来决策。华为进来一直强调要建立一种文化氛围——推动不同的基层组织，包括个人，敢想、敢试、敢干。
4、持续坚持艰苦奋斗。一个月前任正非在新西兰会见新西兰的通讯部长，通讯部长问，华为怎么可能从两千美金起家发展到今天，成为世界行业的领导者。任正非说，很简单，你们喝咖啡的时间是我们努力的时候，我们就是比你们少喝了一些咖啡。
5、压强原则。在战略创新上，华为坚持压强原则，集中所有优势，重点突破，“杀鸡用牛刀”。任正非曾用坦克和钉子的比喻说明“压强原则”：坦克重达几十吨，却可以在沙漠中行驶，原因是宽阔的履带分散了加在单位面积上的重量；钉子质量虽小，却可以穿透硬物，是因为它将冲击力集中在小小的尖上。
从垫子文化，狼性文化，华为基本法，僵化优化固化，到灰度管理，轮值 CEO，任正非一直凭借敏锐的直觉带领着华为不断自我革命，自我颠覆，成为中国企业界的神话。
下面附上任正非一篇旧文《要向拉宾学习，以土地换和平》，供周总参考。
上世纪 90 年代，日本、德国走向衰落，美国开始强盛。主要附加值的利润产生在销售网络的构造中，销售网络的核心就是产品的研发与 IPR（专利）。因此，未来的企业之争、国家之争就是 IPR 之争，没有核心 IPR 的国家，永远不会成为工业强国。
经济的全球化不可避免。华为的愿景就是不断通过自己的存在，来丰富人们的沟通、生活与经济发展，这也是华为作为一个企业存在的社会价值，我们可以达到丰富人们的沟通和生活，也能不断促进经济的发展。华为不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘的民族主义心态。因此，华为从一开始创建就呈全开放的心态。在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。
华为有 5000 多项专利，每天我们产生 3 项专利，但我们还没有一项应用型的基本专利。一项应用型基本专利从形成到产生价值大约需要7-10 年。1958 年上海邮电一所就提出了蜂窝无线通讯，就是手机等一切通讯技术基础的基础，也没有申请专利。那时连收音机都没普及，谁还会想到这个东西会普及到全世界？所以国家科技要走向繁荣必须理解不被人理解的专家和科学家。我们主张国家拨款不要向我们这种企业倾斜，多给那些基础研究所和大学，搞应用科学的人要靠自己赚钱来养活自己。基础研究是国家的财富，基础研究不是每一个企业都能享受的。全球化是不可避免的，我们要勇敢开放自己，不要把自己封闭起来，要积极与西方竞争，在竞争中学会管理。我们从来没提过我们是民族工业，因为我们是全球化的。如果我们把门关起来，靠自己生存，一旦开放，我们将一触即溃；同时我们努力用自己的产品支持全球化的实现。
我们提倡不盲目创新。我们曾经是盲目创新的非常崇拜技术的公司，曾经不管客户需求，研究出好东西就反复给客户介绍，客户说的话根本听不进去，所以在交换机上，我们曾在中国市场出局。后来我们认识到自己错了，及时调整追赶，现在交换机也是世界第一了。
我们把竞争对手称为友商，我们的友商是阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等。我们要向拉宾学习，以土地换和平。拉宾是以色列前总理，他提出了以土地换和平的概念。2000 年 IT 泡沫破灭后，整个通讯行业的发展趋于理性，未来几年的年增长率不会超过4%。华为要快速增长就意味着要从友商手里夺取份额，这就直接威胁到友商的生存和发展，可能在国际市场到处树敌，甚至遭到群起而攻之的处境。但华为现在还很弱小，还不足以和国际友商直接抗衡，所以我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。我们已在很多领域与友商合作，经过五六年的努力，大家已经能接受我们，所以现在国际大公司认为我们越来越趋向于是朋友。如果都认为我们是敌人的话，我们的处境是很困难的。
这些年，我们一直跟国际同行在诸多领域携手合作，通过合作取得共赢、分享成功，实现“和而不同”。和谐以共生共长，不同以相辅相成，这是东方古代的智慧。华为将建立广泛的利益共同体，长期合作，相互依存，共同发展。例如，我们跟美国 3COM 公司合作成立了合资企业。华为以低端数通技术占股 51%，3COM 出资 1.65 亿美元（占股 49%）， 3COM 就可以把研发中心转移到中国，实现成本降低。而华为利用了 3COM 世界级的网络营销渠道来销售华为的数通产品，大幅度地提升产品的销售，2004 年销售额增长 100%，这样使我们达到优势互补、互惠双赢，同时也为我们的资本运作积累了一些经验，培养了人才，开创了国际化合作新模式。我们后来和西门子在 PDS 方面也有合作，在不同领域销售我们的产品，能达到共鸣的状态。
在海外市场的拓展上，我们强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。我们要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们决不能做市场规则的破坏者。通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设，经过 9 年的艰苦拓展、屡战屡败、屡败屡战，终于赢来了今天海外市场的全面进步。
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