今年是刘强东的思考年。
他的确有一段时间没有“亲自”出现在媒体的视野里了，按照刘强东自己的说法，这个时间会是1～2 年——如果放在以前，大家一定会以为，用不了多久他就会按捺不住满血复活。但在 2013 年过去的 6 个月里，这个人和这家公司似乎真的发生了一些变化。
就在上个月，刚刚结束京东 10 周年大促，6 月 17、18、19 三天的“老刘专场”销量超过 700 万单，3 天内销售额突破 50 亿元。据第三方数据显示，整个 6 月京东持续盘踞电商流量高位，高峰期达到所有主流 B2C 电商流量的 55%。相比去年更像是一场“微博公关战”的8·15，时隔 10 个月的6·18 大促京东释放出了该有的能量。
更重要的在于，这是一次“没有老刘”的专场。从 6 月 9 日开始，刘强东根本没有在公司出现，据说近半年来，他时常是在美国和欧洲“游学”状态，旅行、学习和“见一些人”。
这在以前是完全不可以想象的。从 2012 年8·15 时的风口浪尖，到如今的低调动作，没有人知道，这是不是刘强东给自己设定的“强制隔离”。但可以确认的是，随着企业在不同阶段、不同体量、不同位置的改变，这绝不仅仅是一次来自营销层面的表层变化。尤其当一些问题被集中暴露，更需要企业和领导者从高速的运转和惯性中跳脱出来，思考该怎么做。
从一个挑战者到被挑战者，刘强东和京东正在面临什么样的转换？刚刚过去的 10 个月，这个人和这家公司经历的这个重要节点，将开启京东的下一个 10 年。
为什么要变化
一个公司最重要的“十年大促”，没有了曾经“激进好战”的老大镇守，订单量很大，却平顺度过波澜不惊——无论对于刘强东还是京东，都是过了一道关。
过去的 9 年，京东平均的增长速度超过 200%。很多人对京东的认识在于，用低价格积累份额，用各种新闻营销品牌，用资本支撑“剩者为王”。可以说是一种必然，在如此高的发展速度下，内部不可避免的会产生一些问题。
尤其是面对外部并不成熟的网购环境、面对像阿里、亚马逊、苏宁等等对手周遭林立，京东的前一个 10 年，刘强东的冲锋陷阵更多像是一种“企业需要”和“不这样做不行”。这也是为什么在快速冲击规模的过程中，京东逐渐“被认知”为一家营销导向的电商公司。
于是有人认为，如今刘强东的低调隔离，是近一年来他的性格发生了变化。其实刘强东究竟是一个什么样的人，从来都是见仁见智。有人说他外圆内方，“交互界面”不错，也有人说他爱冒险，控制欲强，其实他对外界的声音根本不在意。
不知有一个细节是否能说明点什么。2013 年初，高管团队做文化梳理的 workshop，刘强东全程参与但只被赋予有观摩权和一票否决权。据很多高管还原当时的场景，现场大家都激烈争辩，核心价值观之一究竟定在“激情”还是“效率”上，一直僵持不下，老刘一拍桌子说，“激情的元素绝不能少，京东一路创业没有激情坚持不下来。”最终将这一票否决权用在了这里。
就像一位常接近刘强东的内部人士所说，一个成年人的性格很难在短期内真的改变，“老刘”还是“那样”，只是当下的环境告诉他必须做出一些选择。
一个企业在发展不同阶段，基因和要求是不一样的，无论产业环境的牵引，还是自身内生的推动，势必会面临着不断的蜕变，甚至领导层要必须放下一些个性，“被迫”去做一些相对正确的事情。这个过程在很多企业都发生过。
今年年初，马云用了一种剧烈的方式，又一次将阿里集团的事业部打散再重构。摆脱单纯靠 KPI 考核的成长方式，而是以“失控”的方式突破旧有格局，并以此让一家大公司产生新的秩序。
差不多的时间，曾在去年8·15 和京东分庭抗礼的苏宁完成了更加彻底的转型。从公司模式、战略布局、组织架构甚至品牌形象都进行了巨幅的重整和升级。原有的矩阵式组织被划分为事业群，以“本地化”串联打通线上线下两层业务。破釜沉舟的决心震动产业。
面对这些可能不会有“大问题”但依然主动求变的企业，所有人都在加紧修炼内功，并向更有空间的战略阵地转移，产业格局瞬息万变，曾经“野路子”“比大声”的营销式打法已经没有意义，刘强东该怎么做？
这似乎意味着一家公司进入到了一个巨变的节点。没有人比刘强东更加明白，下一个 10 年京东更需要团队组合拳，而不是任何人的单独作战。而在这个过程中首要且必要的一件事就是，“自主隔离，逐步放权”。
就像为了进一步优化管理效率和流程，明确各个层级上的管理权责划分，京东内部最近执行的 ABC 原则。ABC 是指汇报层级，即将整个公司的权力分成：人权、财权、事权，并以 ABC 的方式逐层汇报审批。一件事情，只需要向上汇报两级即可完成审批处理。“从前有些事情汇报层级太多，到最后还是汇总到刘总那里，效率不高。”CHO 隆雨说，新制度更加扁平，简单。
其实稍做回看，京东近一年来关于“人”的变化确实不少。刚刚升任 CSO 赵国庆为副董事长，这是京东史上第一次出现的职位；从优购再次“回归”的市场副总裁徐雷。还有自去年以来，京东引入了数位外企背景的高管，CHO 隆雨曾在 UT 斯达康；投行背景的蒉莺春现在负责 POP 平台；SONY 前高管李曦负责公关等等。
在京东，过去的人才管理大多粗放不讲究，但这种管理人才方法显然不适应京东的现状。而且京东一直以来的梦想都不仅是一个中国企业。刘强东现在的所有动作，都在为走向国际化做足准备。
京东“只有”刘强东的局面不是轻易能打破的，“老刘”的所谓的放权是否真的彻底也需要时间验证。但至少现在看来，刘强东在努力做这件事。京东未来的人才愿景，有一个“70% 内部提拔”机制。而其他的人才，CHO 隆雨表示，她经常收到邮件，刘强东会说：“谁谁谁不错，你去把他挖进来。”
相比很多电商公司，外界比较少了解京东的管理哲学。但是作为一家“有上市预期”的公司，人才未来的留存率也无疑成为京东的下一个考验。但一个伟大公司的进化过程，一定是以组织协调的方式发展，这点毫无疑问。
表象背后
目前时局，外须和戎，内须变法。
2013 年，在京东的历史进程里，是前面 10 年的最后一年。从一个单纯的 B2C 到如今的体量，迅速的扩张背后，刘强东也在不断自省。当企业越来越大，发展到一定阶段是否一定要改变自己？这种改变要怎么改变？
上半年，京东内部做了两件事。
一是团队文化的梳理。其实随着一些新鲜血液的加入，已经让属于这家公司的性格和文化产生了变化，团队也越发向理性迁移。但是环视周围的互联网大公司，大多都有自己明确的企业文化。比如腾讯的工程师文化，阿里的小二文化，但似乎在外界的感观里，京东文化并不非常清晰。
梳理后，新旧两版的企业文化并没有太多“全新”的东西。而是在现有的基础上更加体系化——一切的核心价值观是“客户为先”，通过“诚信，团队、创新、激情”4 个支点来辅佐支撑这个价值观。
二是做了人才的盘点。年初，京东内部引进了一套人才管理体系。就是一套像九宫格一样的管理方法。某个级别的管理者坐在一起，画一个坐标，横轴是能力潜力，纵轴是绩效，以此为依据画出一个九宫格。由左下至右上分别为普通到高潜员工的排序。
比如最顶端的“9”代表各方面都最出色的员工，且只能占该团队的5%。这个过程大家就会有 PK，这一层的管理者也更加全面地认识自己的团队，区分出专业型人才和管理型人才，做到人才的横向流动。
有了以上两个基础，京东调整的步伐和节奏，更像是一种更加文明和稳定的生长方式。“这次梳理，是京东下一个 10 年奔跑的基础。”隆雨说，如今京东已经在刘强东之外，有了自己的成长路径和逻辑。
不过在表层变化背后，真正驱动京东变革的，是来自未来战略中心的迁移。
如果说前 10 年的京东，是沿着“卖货”的电商基因成长，那么未来京东需要并驾齐驱的另三驾马车是“物流平台、技术平台和互联网金融”这是刘强东在 2013 年公司年华上明确的 3 个新业务方向。
竞争的焦点变化了。
和京东在上市节奏上，最重要的参照物阿里，最近动作战略感极强，包括天猫菜鸟网络这一大动作的落地，弥补了阿里一直缺失的“最后一公里”；阿里金融的余额宝、信用支付和小贷业务的颠覆力量，震动了传统的金融行业。
其实在美国，很多投资人已经能听懂京东的模式，也能理解京东和阿里的差别。对于刘强东来说，目前的京东最好的状态是在保持高速成长的条件下，“不急于盈利”或“保持微利”，并加强新的业务领域。
比如京东的最大强项物流。5 月，京东在物流配送上刚刚建立了“新的标准”，推出了可将配送时间延长至 22 点的“夜间配”和从下单起 3 小时内送达的“极速达”服务。据了解，京东 6 个物流中心覆盖了 1188 个区县，上海正在建设的“亚洲一号”一期已经封顶，预计年底投入使用。
当然京东也有明显的软肋。在技术层面，京东仍然没有达到数据产品化。甚至可以说，京东数据还处在很原始的阶段，底层架构搭建成型，但是对数据的技术应用和理解上还有所欠缺。
就像京东的采销部门，内部常调侃说，京东有 3 类采销：一是最好的中关村采销，这和起家有关；二是来自家乐福沃尔玛的采销，这些人拥有卖场思路；但最稀缺的，是互联网的采销思路。“有没有互联网的百货思路，是否真正理解产品、用户、流量三者之间的数据关系，通过中间的逻辑，去驱动采销和数据分析，才是未来更加重要的。”高级副总裁徐雷说。
“刚刚过去的6·18，京东筹备了 2 个多月。”京东 CMO 蓝烨说，从自营产品提前对产品线，提前备货，到促销期间市场投放结构变化方案、提前安排好配送员及大促期间住宿，保证仓储配送的产能 —— 相比 2012 年突然而起的8·15，这次的大促是一次系统工程，内部价值链条需要充分的沟通。
还有更换域名、更换图标，上线生鲜、商超等全新频道……以上的每一个动作，都是这家公司的加速快跑。以京东的发展速度，可以预料未来一定会有越来越多的项目需要创新，各项资源也会越来越稀缺。
真正考验这家公司的问题，来自管理层面是否能更加开放，是否能允许更多的试错。事实上一个企业的开放程度创新程度，尤其需要文化和制度的配套支持。敢不敢投入？有没有允许失败、鼓励创新的价值观？做十个成一个需要巨大的魄力。
今年，京东的目标从成交总额 1000 亿调整到了 1100 亿。无论刘强东这次的改变是否彻底，是否成功，一个企业达到最好状态的基础，不仅来自内在的运转节奏和方向感，更来自一个企业和企业家，在不同时期的“随机应变”，平衡好什么才该“拿起”和“放下”，在正确的时间做正确的事情。
尚文｜摄
相关文章
