王俊煜是国内创业公司豌豆荚创始人，在今年 5 月参加 Google I/O 大会之后，他和同事拜访了硅谷科技公司，包括 Google、Flipboard、Facebook、Dropbox 等公司。这是他归来后整理的硅谷科技公司拜访行记。
五月份，我和大约 10 位豌豆借着参加 Google I/O 的机会，花了一些时间在硅谷游荡。大部分豌豆都是第一次到硅谷，所以我们前后安排了对 13 家科技公司的拜访，帮助大家了解更多不同的做事方式，包括 Flipboard、Facebook、Google、LinkedIn、Evernote、Tango、Backplane、Mozilla、Twitter、Pinterest、Asana、Dropbox、Zynga 等。
拜访硅谷的科技公司是一种有趣的体验。我们一直希望在北京能做一家更像硅谷创业公司的企业，具体地说就是透明、高效、充满热爱。对比我们与硅谷公司的实际情况，这次探访之行有不少发现。
Flipboard：出版商利益诉求至上
在我看来 Flipboard 比较特别的一点是，团队从一开始就把内容出版商利益做为产品的核心考虑了进去。换句话说，建立良好的内容出版商关系、给内容出版商提供变现渠道与用户关系管理等价值，从一开始就是 Flipboard 的核心理念一，而不是在用户端的产品做起来以后，后期需要变现的时候再“见招拆招”形成的方向。
这其实也是 Flipboard 和别的类似阅读产品的厂商的很大区别，同时也是一种竞争优势。Flipboard 的出版商关系经理很自豪地跟我们说，Flipboard 是在《纽约时报》的官方网站之外首个可以合法授权读到《纽约时报》全文的第三方产品。
《南方周末》新媒体的同事也跟我讲过，他们喜欢 Flipboard 的一点是他们真的理解内容出版商想要什么。例如，对于《南方周末》来说，内容是和形式难以割裂的；他们不但希望读者可以读到自己的文字，还希望读者用自己编排的方式读到自己的文字；而把自己的文字抽离出 context 显示在一个所谓的「阅读应用」中，是出版商不愿意看到的。另外出版商还希望自己的品牌能够有足够的辨识度，而不希望混在一个千人一面的普适模版中。Flipboard 理解这两点，在内容展现和品牌层面上都给予支持，同时在广告上也建立了和内容出版商分成的模式。
将这些功能做为产品的核心功能之一，表明 Flipboard 从一开始就认真考虑并深刻理解内容出版商的诉求，而不是在后期的嫁接品。
接待我们的是一位华裔工程师，也是北大的师兄，之前是另外一家创业公司的 CEO。鉴于新闻阅读在美国也是巨头环伺的市场，我自己很关心作为“小公司”如何在竞争中生存的问题。回答里面很多都是标准答案，例如因为 Flipboard 更专注等等，但有一个思路是我之前没有考虑过的，就是 Flipboard 实际上品牌和产品是融为一体的——对用户来说，Flipboard 的核心概念就是“Flip”这个交互和动作，这件东西是无法抄袭的——只要抄袭这个交互，本身就是在给 Flipboard 打广告。
在后面的几天里我们看到一些公司也是使用类似的策略。它们的产品核心不是某个功能，而是某个和品牌紧密结合的设计，这个灵魂是永远无法抄袭的，比如 Pinterest。
Flipboard 的员工绝大部分都是有工作经验的资深人士。办公室的墙上挂了用户在 Twitter 上对 Flipboard 的夸奖，入口摆了一些奖座。办公室不算空旷，白色为主，点缀的几乎都是 Flipboard 的红色，工程区域的屋顶上吊着显示运营状况的 dashboard。
他们强调自己是设计驱动型的公司。临走时遇到他们的测试主管，Netscape 的老员工，听他讲了 Flipboard 测试的做法，从外行的角度听来，没有什么神秘之处，都是我们都知道的东西，无非就是人家真的做
Facebook：开放的文化鼓励员工挑战与创新
第二次来 Facebook 的新园区，比上次完善了许多。中间的花园已经整修好了，说是 Mark 想做成一个市中心的感觉，一条大街两边都是商铺，结果就真的给做成了一条大街两边都是商铺。有些商铺是 warroom (作战室，就是当出现紧急问题需要多人参与快速解决的时候，用来召集大家一起冲刺的地方)，半户外的 warroom 非常好玩。
我给 Facebook 的中国工程师们做了一次分享，大约 20 人。大家对中国的环境还是蛮陌生的，但又看起来蛮感兴趣，心里都还是有点回国创业的想法吧。我的一个师妹刚刚从 Bootcamp (Facebook 的新兵训练营) 毕业，所以听她讲了一下体会。其中一点是，能学到新东西，有勇气去做一些以前没有做过的事情。
例如，她之前一直是在学校里面做研究（是个博士生），从来没有写过前端这样的东西，但在 Bootcamp 里面“被迫”为了独立完成一个产品要学从前到后的所有东西，虽然痛苦，但做完以后心里是更有底了，感觉自己什么都不怕了。另外一点是能认识人，因为不管是什么部门、多高的职位都要经过 Bootcamp，和她同期的有一位是原来是某家公司的副总裁，也是同堂上课。那位副总裁感慨说，以前的公司里面都没有人敢随便和他说话。学员毕业后散落到公司不同的项目，也能反过来起到对老员工继续统一文化的作用。
据说 Facebook 的工作还是比 Google 忙很多的。和刘家恺（原 Google 中国的工程师，2009 年左右跳槽到 Facebook) 聊了一会儿，他刚刚转到 Facebook Home 组，人也不多，十几个人。在手机上的移动客户端对 Facebook 来说也是新东西，有很多东西要重新适应，比如以前在后端的时候习惯的每日推送更新，在移动端上就做不了了；对待系统崩溃，也需要更严肃了，等等。
顺便了解了 Facebook 的一些日常运营的制度，名字和 Google 都叫得不一样，但做的事情是基本一样的。例如，OKRs (Objectives and Key Results) 在 Facebook 叫 Goals，和我们交流的工程师表示，他们团队的 Goals 是半年设一次，一般鼓励 50% – 60% 的完成度。当然，实际上也是一边执行一边调整的目标，也一样，有时候设 Goals 的时候定了一个数字，但这个数字的度量可能都还没有，当度量有了以后再调整呗。那么，怎么解决项目之间互相耦合的问题呢？得靠老板把项目划得更科学呀。当然，各个项目的负责人自己也都很聪明，知道要经常沟通。
TGIF（Thank God It’s Friday，一般是每周的全体员工大会的代称）在 Facebook 叫 QA，董事会成员轮流主持，然后 Mark 等等会给大家回答问题。他觉得 Mark 最近变成熟了，例子是他不参与大家的通宵 Hack Day 了，说是吃不消。于是整个公司的 Hack Day 也随着老大的偏好，从半夜改成了白天。
Evernote：内部竞争机制保证优质开发
Evernote 大约 300 人，在一栋五层楼的建筑里。整个办公室给我印象最深的就是整洁。一楼前台一张石头大桌子，空荡荡地只放了一个小盆载，禅意十足。放在我司，早堆满快递了。办公区也一样，一眼看过去感觉桌面上都没有什么多余的东西。
COO（首席运营官）、VP Intl（国际发展副总裁）、VP Platform（平台副总裁）三个人接待的我们。他们自然比较关心在中国如何做分发的问题，而我关心的问题又不大一样。
商务发展部门主要是谈合作，这些合作的目的又主要是在获取新用户上，例如预装、和海豚浏览器的合作等等，而市场营销以品牌和用户忠诚度为主。其实 Evernote 的商业模式就决定了这一点，依靠用户付费，必须高度让用户满意。如果是依靠广告的话，付钱的人和使用的人不一样，有时候不自觉地就不会把用户体验放在最前面。说到合作中的定制功能，大多数时候都是在已有 API 的基础上来做定制，所以实际上不会对产品产生改动。
现在工程团队基本分成了服务端和客户端两大部分。开发模式比较单纯，如果要上影响服务端的新功能，必须由服务端先上 API。Evernote 采用流行的做法，内部产品使用的 API 和外部产品使用的 API 是一致的，所以也会非常稳定，对上涉及 API 改动的新功能也会非常慎重，一旦发布必须有质量上的保障。
那怎么让用户测试呢，怎么快速迭代呢？Evernote 公开的 beta 版本大家都知道，不过他们讲的最重要的一个事情是：Evernote 自己的员工是世界上最重度的 400 名 Evernote 用户。自己的内测版本就是最重要的测试。内部可以用到很多测试功能，但一旦发布出去，就要保障质量了。
Mozilla：“有组织无纪律”的开放社区
Mozilla 大概也是四五百人的公司，最近一年因为业务转型 (从浏览器转向主力做 Firefox OS)，人员扩张也很快。
Mozilla 的一大特点是，这是个非营利组织，产品也全部都是开放产品，“开放”的价值观很突出，也是品牌核心的部分。“社区”是整个公司工作很重要的一部分，包括产品本身的研发有很多部分就是由非 Mozilla 员工的志愿者贡献的，周一的项目例会（相当于别的公司的 TGIF/QA/All Hands 吧），也是在自己的网站上直播的，有兴趣的人都可以 dial-in。办公场所也是开放的，社群可以用来办类似 Open Party 这样的活动，也可以进来蹭网办公。可以说，这个价值观在整个组织上下还是深入人心的，就像 Google 的 Don’t be evil（不作恶）一样。
包括 Mozilla 的市场团队，很多工作也是围绕社区建设来做。在世界各地办社区聚会，鼓励社区为 Mozilla 设计吉祥物、贴纸、海报，等等。办公室里面到处挂的都是世界各地的志愿者送来的礼物，各种各样的 Mozilla 形象变体。
也包括招聘的员工，很多本来都是志愿者，加入是因为认同这个文化，也有使命感 （Make the Web better）所以整个文化会越来越强。
Pinterest：硅谷共有文化，发酵高效能量
Pinterest 离 Twitter 不远，创始人是 Google 出来的，工程师及法务财务员工也主要来自 Google，市场和产品经理很多来自 Facebook。我们访问的那一天刚刚搬完家，从旁边一个小一点的办公室搬到隔壁一个大号的办公室。
这个办公室是我自己觉得看的办公室里面最好的一个：两层楼，有巨大的天井，天井上面还有个天窗，阳光投射下来。办公室干净得很，一楼有一大半都用来做餐厅和会客区，用的都是类似 Apple Store 那样质感的桌子，干净得很。
办公室里有一堵墙，是用来庆祝最近发布的项目的。那就是一个真实存在的图钉墙，用一个巨大的实体红色图钉把最近发布项目的截图贴上去，当然包括参与的工程师什么的。
我们的导游 Jacky，接待我们的时候他刚完成一次产品上线，正在观测数据，可能要回滚。这个功能也不是他的团队负责的，他自己说是因为自己看着觉得可以改进，就找到原来负责这个事情的团队问了前因后果，然后自己去修改代码，去获得高层的支持，去通过各种 review，就可以上线了。当然，自己不仅得负责写代码，还得负责推进各种 review，上线后的数据分析也得自己做。不是说自己就把轻松愉快的部分做了就可以，脏活留给别人。
其实这是从 Google 传过来的文化——有问题别吐槽，自己检查代码自己动手改。都是工程师嘛，动手改个东西还不容易。
从这里开始我感觉到文化传承的重要。其实是这一批硅谷公司共同拥有的一些文化基因——大家都在 Google、Facebook 等地工作过，对很多事情有共同的认识。比如说，有问题就应该自己动手；比如说，OKRs（Objectives and Key Results）怎么写、大概应该定成多难的目标；比如说，如何和管理层打交道，如何利用管理层给自己提供的帮助来成长；比如说，知道自己有自由能做很多工作职责外的事情，但也知道自己首先要保证本职工作高质量完成，等等。大家有共识、有把事情做好的诚意，更重要的也是有对应的能力，就会少很多繁文缛节来防止这里出错、那里出错，效率也就更高。
反思我们，其实是缺少这样的共同文化基础的。别的公司培养的文化，我们不认同，但又没有花很多时间来建设这样的共识，就会导致一些问题。如果缺乏共识，我们也没有成功培养团队的硬能力和软能力的话，出现的结果就是综合能力更强的团队对较弱的团队越来越不信任，在合作中为了控制风险，流程越来越复杂，分工越来越明确、较弱的团队的职责被越来越规定死，对产品和公司的影响力也会下降，做事情越来越自上而下，这样又会造成能力无法提升。这是一个恶性循环。要避免恶性循环，是以提升硬能力和软能力为前提的，而不是宠出来的。
Asana： 团队协作，阶段攻克
Asana 的办公室在城市里面的一个角落，周围不繁华。大窗户看出去是旧金山的天际线，很美。办公室以暗色为主，一样有很大的区域用来就餐。我们顺手拿了些果汁喝，注意到这些公司都要求就餐的时候是聚集到专用的区域的，而不是各吃各的。
Asana 大约有 40 个人，我们来访的时候正好是在 planning week（计划周），密集地开会进行下面四个月的工作计划讨论。之后也有两周的 polish week（打磨产品周），本来是一周，但最近堆积的东西太多了，所以这次做两周的。
安排我们访问的人是他们的销售，还见到了负责产品的联合创始人 JR (Justin Rosenstein)，还有两位产品经理 (Jackie Bavaro & Jennifer Nan)。都是在硅谷做过产品经理的人，说起 OKRs（Objectives and Key Results）、Launch Tool（发布工具）都很熟悉。我们花了些时间给他们演示豌豆荚是如何使用 Asana 的，然后我问了 JR 一些问题。
首先是，Asana 输出了很多工作的方法。今天 Asana 大概 40 个人，到年底大概 100，明年可能会有 200，他会感觉这些方法在人数变多的时候会改变吗？JR 觉得这本身是工具可以改善的地方。有一些实际操作当然会改变，比如他们现在的每周“All Hands”，是每个人都会更新自己的状态和进展的，如果有 200 人，恐怕也就只能由团队领导来更新了。
其次，Asana 怎么看激烈的竞争呢？JR 觉得 Asana 是有自己的想法和方法论的，所以不要被竞争对手牵着走。他们还是不管竞争对手做什么，专注在自己的 roadmap 上。当然，用户的痛点是会解决，但不是跟随别人做什么。最理想的状态，就是让别人跟随自己做什么。
最后，Asana 在目标制定上面的一些策略也比较值得参考。Asana 也是整个公司只做一个产品，不同团队是会共享目标的公司，做为项目管理工具能做的事情也很多，怎么专注呢？他们的方法是和销售团队、市场营销团队、用户运营团队等等一起写出每个 Episode (阶段) 重点攻哪些客户，比如这个 Episode 主攻软件公司，就重点把软件公司的需求解决，例如对每个任务多状态的支持和工作流的支持 (内部目标也很简单：让客户能用 Asana 来取代 Jira)，下一个 Episode，打算主攻客户服务公司，重点就在和客户的交互上了。
Asana 注重不同团队之间共享同样的技术架构和工作方法论，一个好处就是每个 Episode 都可以按照项目需要来做某种程度上的重新梳理。仔细读他们在官方博客上公开的 Episode Summary（阶段总结），可以看出运作方式。
Dropbox：强烈的技术文化认同感和品牌意识
Dropbox 现在大约 300 人，办公区是一座看起来很大的大厦的一层楼，大约 87000 平方英尺（约 8000 平方米），可以容纳大约 400 人。办公室深色调，偏暗黑，横向展开。因为面积很大，所以办公室里面到处都是公用的滑板（这点和 Google 不一样，Google 提供的是自行车），还有不少酒，这在 Google 也是不会有的。
Dropbox 接待我们的是一位行政部门的姑娘，叫 Molly Strong。 行政部门按国内的传统观念，算是个比较边缘的支持部门，实际上在 Dropbox 则完全不是。Molly 介绍起 Dropbox 的历史、技术文化、Hack Week 等，一样如数家珍。她会兴高采烈地给我们讲行政部门在参加 Hack Week 时做了什么项目（架了一个 DJ 台），还有墙上的员工家谱（按推荐关系来画出家族树）。行政部门有 8 个人，负责整个办公室的运营、规划和设计，客人的接待，也绝对不是一个简单的工作。办公室里面还有专门的 K 房，说是 Dropbox 有 K 歌文化，大家庆祝的时候都要去 K 歌。这么说来，豌豆荚有玩 21 点的文化，也应该发扬光大才是 
产品和办公室环境的结合也很紧密。新入职的 Dropboxer，工位上会挂一个气球，气球的图案就是 Dropbox 中同步成功后的那个绿色的勾。相对于 Pinterest 的 Pin 和 Flipboard 的 Flip 来说没有那么的紧密，但可以看出来大家的品牌意识。Dropbox 的 T 恤衫和纪念品乒乓球（也是个文化……因为大家爱打乒乓球）在前台是免费的，一进门的墙上还挂着历年做过的经典 T 恤衫。
在我们拜访的公司里面，Pinterest 是和我们今天的规模最相似的，而 Dropbox 又是和我们的基因最相似的——工具型产品，设计与技术文化并重。
参观完以后给 Molly 写了封邮件表示感谢，我想她应该会为自己的工作感到自豪。
相关文章
